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如何從通路經營建立創新服務?

1995年迄今,歷經幾次轉變才成為現今台灣自有品牌最大的藥妝通路,康是美如何不斷推出創新服務,改寫台灣藥妝通路的新定義,讓消費者一次購足身心靈的需求?總經理高敏航、成功大學企業管理學系教授劉宗其帶你全面透視康是美的祕密。

劉宗其(以下簡稱劉):康是美的營業型態如何發展?

高敏航(以下簡稱高):觀察亞洲先進國家,尤其從日本藥妝歷史軌跡裡發現,國民所得達到13,000美元時,藥妝的業態開始正成長,因為消費者對健康食品的接受度很高,藥妝連鎖業者才能一家一家的開設。統一超商認為當時台灣的國民所得已達到這個水準,可以往這條路走。

統一超商以便利商店起家,有豐富的know-how經驗,可複製在其他業態上。因此我們認為藥局也能適用這種新的經營模式,因此在1995年成立籌備小組,到其他國家考察,回台後著手新型態的藥局模式,同年成立了康是美藥妝店。

焦點1:自有通路品牌,如何找到定位?

劉:當時籌備小組如何運作?

高:剛開始,我是第一個報名、也是這個籌備小組的主導人。當時招兵買馬的成員清一色都是統一超商的員工,包括第一線人員與後勤。在考察過程中,傳統藥局到處林立,但還沒有連鎖體系,統一超商有經營的know-how,又不想像傳統藥局的模式,所以希望開創新的型態。

劉:當初籌備時,國內環境情況怎麼樣?

高:當時販賣藥品與保健食品的是一般傳統藥局,雖然偶有區域性連鎖,但規模很小。商品還是以藥品與保健食品為大宗,佔70%~80%,但是我們觀察其他先進國家,健康與美麗的商品是均衡的,因此我們一開始就設定商品包含健康、美麗、居家,其中健康與美麗的比重要超過總品項的6成。因此康是美從第一家店到現在,健康、美麗、居家的商品品項比重分別為35%、35%、30%,一路走來始終如一。

劉:台灣藥妝與國外,例如美國,還是有不同的地方?

高:歐美藥妝店的處方籤商機蓬勃,但是台灣處方籤釋出到消費市場的比例不高。台灣法令規訂,藥局系統分藥商執照跟藥局執照,處方籤必須要有藥局執照,這是康是美目前無法突破的瓶頸。由於處方籤的市場在整個商機上屬於後續照護(aftercare),因此我們改變策略,將重心擺在保養照護(beforecare),也就是預防商機上。當時又遇到消費者消費能力提升,有更多族群需要。

劉:康是美帶領業態的發展有哪些變遷?

高:從先進國家來看,藥妝店還是藥局演變的產物,因此不能把原來藥局的精神抹殺掉,不能消除健康的部份。但是因為所得提升,即使是家庭主婦也要滿足自己的需求,故須重視彩妝保養,生活居家也是從中演變出來的,所以形成現在的結構。

我們著重「方便的好鄰居」這個概念,以便利的角度及小商圈的經營方式,所以大台北的店數已超過總店數一半。康是美首先喊出「從藥局轉型成藥妝店」這個概念。

劉:康是美有不同階段的形象店,是為什麼?

高:第一家店有很濃的便利商店的影子,第一代我們稱為「藥妝便利店」。後來發現,我們不是便利店,而是藥妝店,因此轉型成「便利藥妝店」,要以藥妝本質為主,可是不能脫離便利性。到現在,我們依照第二種概念來延伸,變成「便利型專業藥妝店」。因為藥妝的前身是藥局,我告訴員工,我們還是不能脫離早期藥局給消費者的安心感,要給予顧客信賴感。前線人員在服務時,必須提供消費者專業的態度。

焦點2:零售通路如何提高來客數?

劉:康是美的目標顧客群有哪些?

高:康是美的主要顧客群是從家庭主婦延伸的,因此以25~45歲的年齡層為主,特別是35歲上下。健康、美麗、居家有多達30種分類,再依照四季變化來規畫熱門商品,每個月都有活動針對不同家庭成員來設計。

劉:康是美如何維持顧客關係?

高:康是美經營方式以小商圈為主,強調便利性。因此我們在2000年創立會員機制,當時其他競爭者都還沒有這種制度。我們利用會員機制來加強與熟客的互動,讓他們知道在這個季節、這個月份,有哪些需求可以在康是美得到滿足。我們希望可以加強顧客關係,透過簡訊、EDM等方式,讓消費者每個月都有理由來店消費。有些活動屬於定期、例行性活動,有些顧客已經把來店消費變成一種習慣。目前有效會員有100萬人。

康是美一開始也是使用統一超商的POS系統(銷售時點情報系統),但是後來發現藥妝店的類別更多元,促銷活動更複雜,便利商店的系統只能維持基礎。2005年,我們學習日本最大藥妝連鎖店松本清(MatsumotoKiyoshi)的POS系統,開發為康是美量身訂做的POS系統。

劉:如何提升康是美的專業程度?

高:建立專業的信譽,要下很大的功夫,從第一間店就開始培育專業藥師,而在10年前則著手進行美容師的培育。

康是美設計一套人員培訓計劃,鼓勵員工考到國家丙級美容師執照,目前已經有500名具有丙級美容師執照的服務人員,每家店需具備1~2名藥師以及1名以上美容師。

焦點3:零售通路如何整合上、下游資源?

劉:除了提供專業,藥妝通路的品項也很重要?

高:康是美所有品項約8,000~10,000種,大部份商品主要來源有二,一部份是由國內廠商生產製造,另一部份是由代理商代理的國外品牌。後來我們發現,全球國際品牌或者本土品牌的商品長期下來,配方沒有太大的調整,只能符合某一部份族群的消費者。

我們從POS得到的訊息發現,台灣消費者需要一些不同配方的客製化產品,因此在3、4年前,我們開始開發一些自有品牌商品,將配方更客製化以符合顧客需求。目前自有品牌的品項已超過400項,只有在康是美才買得到。

我們開發的商品是與國內各大藥廠合作,與供應商之間的關係是「專業分工、優勢互補」,供應商可以在產品的研發與包裝上發展專業,康是美則是在銷售平台上,最接近顧客的現場來做第一線服務。

劉:製販同盟的成功案例有哪些?

高:一般市面上的膠囊、錠劑類維他命,多是綜合維他命或者B群。但是我們從康是美的POS系統上發現,一般女性消費者在購買維他命的時候,多半希望健康與美麗並重。因此我們與製販同盟的藥廠合作,研發出一種新的產品,兼具維他命C、B群,同時也加入膠原蛋白等成份,讓消費者購買維生素的時候,其他複方也可滿足他們的需求。

另外,一般健康食品都是錠劑或者膠囊,但是我們跟藥廠合作,製作出發泡錠,丟進水裡就可以溶解。因為膠囊或錠劑需要吞食,不是每個消費者都可以接受,用發泡錠溶於水裡的特殊方式,可以將吃健康食品變成一種生活習慣,這也是提供更窩心的客製化產品。

劉:POS系統是死的,康是美如何活用?

高:這需要讓員工多練習,POS系統要多交叉分析。現場服務人員最能感受到消費者的需求,因此康是美後勤人員會定期與藥師、美容師互動,這樣才知道消費者在買膠囊、錠劑的時候有什麼反應,因此我們設計商品時,才可以針對顧客的需求來設想。

劉:康是美未來的創新服務為何?

高:第1,我們會將實體店面與虛擬通路並行,提供消費者更多元的管道購物。雖然虛擬通路的營業額只佔總營收的5%,但是成長非常快速,我們目前已經做到「今日訂,明日到貨」的高效率。

第2,因為零售通路都有坪效的考量,店面不會太大,平均30~40坪左右,但是我們的品項很多,目前有提供預購服務,事先提供產品目錄給消費者,預購之後可就近提取商品。

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