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用設計,改變人生!

IDEO如今成了「創新設計」代名詞,執行長提姆?布朗更是無數企業排隊等著「晉見」的大師,過去呼風喚雨、不可一世的管理顧問們,相形之下幾乎是門可羅雀。  

IDEO如今成了「創新設計」代名詞,執行長提姆‧布朗更是無數企業排隊等著「晉見」的大師,過去呼風喚雨、不可一世的管理顧問們,相形之下幾乎是門可羅雀。

IDEO成立於1990年,由美國舊金山灣幾家頂尖的工業設計、產品工程與市場研究顧問公司組成。自創辦以來,一直是全球得獎最多,得獎率最高的設計公司,更被美國財經雜誌評選為全球十大最創新企業之一。

提姆‧布朗於1987年自倫敦皇家藝術學院取得碩士學位後,便進入IDEO工作,曾分別掌管IDEO美國洛杉磯與歐洲分公司,2000年接任IDEO執行長兼總裁職務。在他的新書《設計思考改造世界》中文版上市之際,《Cheers》雜誌獨家專訪了這位引領世界設計潮流與企業思維的創新大師。

你為何要寫這本書?

很多人都誤解設計帶來正面改變的力量。大多數人以為,設計就是一群菁英設計師,為某個產品設計出好看的外觀。

但事實上,好的設計是,在科技與商業條件的限制下,滿足消費者的實際需求,這些需求包含功能面與情感面。因此,設計必須思考這些產品如何運作、帶來什麼價值、以及如何吸引我們的目光。

《設計思考改造世界》這本書,就是要告訴讀者,如何運用設計思考去解決問題,並提出符合商業、功能、以及人性需求的創新解決方案。

你曾遇過挑戰最艱鉅的專案是什麼?如何克服當中的難題?

我們曾面臨各式各樣不同的挑戰,有些在於專案本身的複雜度相當高,例如全新的金融服務,這時最重要的就是進行拆解,盡可能地了解使用者經驗的步驟,愈詳細愈好。有些專案的困難則是在於客戶端的企業必須進行文化轉化(culturaltransformation),例如當我們與健康醫療中心KaiserPermanente合作時,比較難的地方在於教導護士和其他員工,告訴他們如何運用設計思考去解決病患照護的問題。

依據你的經驗,在組織中妨礙設計思考的絆腳石是什麼?

組織的設計大部份是為了符合效率以及流程最佳化。但是,設計思考需要的是探索與實驗,多數企業無法投入足夠時間與資源去做這些事。

強調流程最佳化的第2項副作用是,在日常營運流程中,不允許任何風險存在。所謂最佳化的意義,就是設計排除營運的風險,但創新需要在組織內允許某種程度的風險。要如何平衡兩者間的緊張關係,必須依靠很好的領導與管理技巧。

你如何發掘客戶未說出口的潛藏需求?又要如何說服客戶接受你的想法?

通常我們會走出辦公室,實際去觀察客戶的行為。例如,如果我們合作的是金融業的專案,就去觀察他們如何管理自己的財務;如果和消費性產品公司合作,就從旁觀察他們如何使用清潔劑。唯有透過第一手觀察,你才能確切知道人們如何生活、他們的需求是什麼,然後激發出有創意的想法。

消費者不可能告訴你未被滿足的需求,因為他們根本不知道自己有這些需求。我們常發現,很多時候因為產品或服務的限制,所以消費者不得不妥協,找出「變通方法」,才能解決自己的需求。

要讓顧客接受你的想法,就是做出真正符合他們需求、令人無法抗拒的好產品,而且確實地讓他們知道(透過行銷),他們才願意作出嘗試。

最好的例子就是蘋果的iPod。iPod問世前,已經有多家公司生產MP3Player,但因為不好使用,消費者看不出這些產品有哪些優點。隨後,蘋果推出了優雅的產品、提供完善的服務(iTunes軟體)、成立簡單好用的購物平台(口袋裡可存放1,000首歌)。因為以上種種因素,使得iPod成了最暢銷的MP3Player,蘋果因此主導了整個市場。

傳統上,企業常會選擇「焦點團體」來了解消費者需求,但是在你的書中,卻提倡失焦團體(unfocusgroup)做法。為何你認為「焦點團體」無效?

原因正如同我剛剛所說的,消費者無法確實告訴你他需要什麼。但是,如果今天你要測試的是概念性的東西,而且消費者也確實能夠測試得出,「焦點團體」還是很好的工具。

在IDEO,我們把「失焦團體」視為群體使用者觀察與創意會議。我們會邀集多位消費者,有時候還會有專家加入,面對面地討論某個議題,腦力激盪,甚至製作原型。傳統的焦點團體則是把隨機取樣的「一般」人聚集在一起,以實質或象徵性的方式讓他們在單向玻璃後面接受觀察,失焦團體則是選定特色獨具的個人,邀請他們參與互動、協作的設計活動。

「失焦團體」要能執行成功,關鍵在於消費者的挑選,這些人必須足以代表市場的極端。舉例來說,你可能會邀請專業的使用者和一般消費者、非常年輕的或是非常年長的,這些代表市場極端的消費者才能真正提供你有趣的洞見和想法。

你自己如何將設計思考應用在管理上?

我建議企業領導人可以從兩方面運用設計思考。第1,他們必須確保組織有空間和能力運用設計思考,這包括運用領導人的影響力,鼓勵實驗以及冒險。第2,我鼓勵領導人將設計思考應用在內部流程上,他們應該要問的問題包括:如何更有效率地服務客戶?如何才能更了解內部以及外部客戶?如何在組織內創造新形式的價值?這也同樣適用於人資、會計、行銷與研發部門的領導人。

我認為,未來領導人必須改變他們對於企業的認知。他們不該將組織視為一部機器,目標只是為了運作得更有效率。相反地,他們必須將組織視為一種社群網絡,它存在的目的是讓不同利害關係人群體,包括顧客、員工、股東、合作夥伴、供應商等,透過相互的合作,創造全新形式的價值。亞馬遜網路書店以及Google便是如此。

就個別工作者而言,如何訓練設計思考的能力?如何應用在日常工作中?

好的設計家愛觀察,你要學習睜開雙眼,養成習慣。花個一秒鐘時間,仔細看看某個動作或某個物件。用視覺方式記錄你的觀察和構想,可以刺激我們用不同角度思考問題。和不同人對話,同樣可以激盪出不一樣的火花。

至於應用,可以無所不在。最近我們公司有一位負責清潔的員工知道公司要丟掉數量可觀的食物,感覺有些浪費。他靈機一動,將食物送去一家擁有食物處理回收系統的超市。這麼一來,不僅大幅降低公司每星期的垃圾量,更省下可觀的處理費,更足以支付我們轉向綠能所需成本。一位清潔工的創意就讓IDEO更綠化,我們都很高興能有這樣的成果。

最後,你希望對《Cheers》讀者說些什麼話?

設計,不僅能改變企業,更可以改變你的人生。相信設計的力量,設計出你要的生活。

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