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抓住3數字,掌管20億元店面

年營業額高達20億元的家樂福天母店店長黃翠華, 每天靠著營業額、來客數、坪效、成本……等數字,讓她成為量販店的業績常勝軍。

跟著家樂福天母店店長黃翠華移動非常快速的腳步,貫穿整個賣場,個頭不高的她不時回頭看記者是否跟上。為什麼走路這麼快?她大笑說:「賣場工作瑣事多,做事要有效率,否則一天工作18小時,事情也做不完。」

除了倍速轉動工作齒輪,要經營好年營業額高達20億元、員工200位的店鋪,黃翠華每天腦袋還要不停轉動著各式各樣的數字。當許多上班族為自己的「數字鈍感」所苦時,黃翠華掌握數字的祕訣是什麼?

歸納她的心得,建立數字力有3個步驟,首先,一定要掌握最新數字。

每天晚上10點過後,即使已經下班,黃翠華仍會請收銀部門員工傳手機簡訊告訴她,當天營業額、來客數及預算比,這是黃翠華每天睡前必看的3項數字。

隔天早上,她8點進公司,第一件事就是打開電腦,再把所有數據看過一遍。10點半,她與門市4大營業部門處長、課長開會時,每個人都要知道這些相關數字,也必須先初步掌握數字變動的原因。

在家樂福,店長最重要的工作,是掌握好firstline與bottomline,所謂的firstline,就是營業額,bottomline是營業額扣除所有營業細項成本的所得利潤。「我們一方面要衝高營業額,另一方面要控制好中間所有成本細項,門市才能賺更多錢,」黃翠華直指店長的主要職責。

這就牽涉下一個步驟:比較,包括水平的地理區域比較與垂直的時間歷史比較。透過比較,找出工作中可以改善的部份。

營業額:經過比較才能解讀意義

首先,為了衝高營業額,黃翠華必須先知道到底營業額來自哪裡?

量販店的品項多達上萬種,很難憑經驗、印象去決定進貨量。為了確實了解營業額的成長關鍵,黃翠華除了比對各類品項每天的營業數字變化,還要跟去年同一期,及同區域的其他門市比較,「更重要的是,比對各品項在不同門市的營業佔比。」

假設家樂福天母店的茶飲品銷售額佔雜貨乾糧類的20%,但同屬台北地區另一家店卻是30%,為何相差10%?黃翠華一定會抽絲剝繭找出答案。

數字力的第3步,是針對成因解決問題,這也是數字力的真正實踐。例如,如果銷售佔比較低,跟陳列位置與促銷與否有關,接下來就必須思考:是否要增加該品項的排面(在貨架的排放面積)?但增加它的排面後,勢必會犧牲其他品項,所以究竟該刪除哪些品項的排面,「也不能憑直覺判斷,完全要以數字為基準。」

黃翠華透過分析每類品項的貢獻度來做決策。所謂貢獻度,包括創造的業績、利潤及吸客力。有時候客人一直上門,但結算時還是不賺錢,因為賣得好的都是毛利低的商品,因此就算數量多,對利潤的貢獻度卻不高。

透過分析貢獻度,可以找出資源最適配置比例,應該讓好賣、毛利高的商品充分發揮,才能創造最高效益。

成本:追根究柢找出浪費源頭

數字力的另一面則是成本概念,能夠掌握看得見與看不見的成本,才不會發生無謂的浪費。

家樂福總部每年都會針對每家門市的大小、型態、地區性,訂定各細項不同的成本佔比,例如人事費用、店租、管銷費用等。其中,人事與店租成本通常比較固定,對於店長而言,掌控空間最大的是其他管銷成本。

黃翠華指出,管銷成本中,大家最容易忽略的是耗損。耗損分為未知與已知兩種。由於量販店的賣場空間大,又採開放式,以天母店為例,每天有4,000~5,000名客人,經常發生想像不到的狀況。未知的耗損,就是不知道為何不見了?或許是客人把商品挾帶出去、或把商品吃掉,但當下沒有工作人員看到,也無法追查原因。其他例如罐頭開箱上架時,發現有些在搬運時受擠壓凹掉,廠商又不接受退貨,或者客人不小心把東西摔壞,對於知道原因的,就會被歸於已知的耗損。

耗損會造成損失,店長就必須防止。黃翠華談到,店長4項特質,也是防止耗損的4種方法:包括預測事件發生的能力、組織、檢查與控制,預測未來天氣與節慶可能造成的賣場狀況,做好現場管理,並隨時檢查員工執行的方法對不對。

能力培養:先看大數字,再抓細項

數字力如何培養?在家樂福工作約20年的黃翠華直指:「經驗的累積。」不過練習注意數字的習慣也是關鍵。

當你注重數字的影響時,決策就會根據數字判斷,建議先看大項數字,再抓細項數字,然後練習不同指標的細項分析與比較。雖然一開始會覺得這樣決策很慢,但久而久之,就會知道如何抓重點數字,懂得靈活運用,「最怕是你沒有重視數字的觀念,」黃翠華說。

既然數字力是店長型人才必備能力之一,扎實練習好數字力,必能幫助你在未來工作與決策更得心應手。

黃翠華必看3大數字

1.整體成績:營業額

昨天的營業額每天必看,再跟去年同一天比,是成長還是衰退。而在大台北地區比,天母店是成長或衰退,百分比有沒有落後。

2.顧客指標:來客數

是業績成長或衰退的關鍵,除了看當月整體狀況,也要跟去年同一天比,是成長或衰退,如果來客數變少了,一定要找出減少的原因。

3.實際與預算間的差異:預算比

每年訂年度業績目標時,根據節慶與社會現況分配每月、每天的預估營業額應達多少,然後比對當天是否有達到預期目標,若超過,成長關鍵是什麼,若沒有達到,原因又為何?

預算比也包括,每年訂年度成本時,根據節慶與社會現況分配每月、每天的預估成本應為多少,比對當天是否超出預期目標?不管有沒有,也都要追究其成因為何?

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