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張心望×金聯舫:舊產業,如何玩出新規則?

外表光鮮亮麗的電影產業,其實產業結構相當封閉。 對CatchPlay這樣一家後進企業,如何從中殺出一條新路?

金聯舫(以下簡稱金):CatchPlay投入數位內容平台的原因是什麼?

張心望(以下簡稱張):威盛集團最早以電腦為核心,宏達電子也是由系統開始,後來一路從NB、PDA衍生到現在的智慧型手機,直到經營HTC的品牌。然而,這中間一直缺乏一個「膠」,就是digitalcontentplatform(數位內容平台)。像iTune除了產品,還加上內容、服務,在威盛集團裡正好看不到這個部份。

焦點1:如何把新思維帶進成熟產業?

金:為什麼決定自己切入電影市場,掌握內容?

張:最早,我們不是只有Video,還有遊戲、音樂等等,但發現遊戲是另一種型態的產業;數位音樂又因為盜版猖獗,是條死路。後來發現,電影最能夠發揮。

所以2006年,我們把公司名稱從VIA-OnDemand改成CatchPlay,因為在這個市場中,必須先有一個對消費者和善的名稱,才有機會重新切入。

內容產業跟技術出身的公司,有很大的概念上差異,例如:IT界的人,看規格做事情,只要規格比別人好,價格比較低,就能勝出。但在內容產業,沒有規格這件事,一部電影出來,再難看,都是特殊、獨一無二的,所以這兩個產業的根本認知,完全不一樣。在溝通上,起初發生很多狀況,像我們這樣以技術起家的公司,很難獲得內容產業認可,除非自己跳下去玩。

不斷調整後,我們在想法上愈來愈接近市場,之後乾脆自己買內容,倒過來完成整個上下游的整合,我們自己擁有內容,自己發行。

金:你說你自己擁有內容,表示你自己拍電影嗎?

張:自己拍、自己代理、自己買、自己發行。像Apple或者中華電信的概念是platform(平台),就是開一個架,讓大家的產品上架,由他們負責傳送產品,再一起share(利益),這本來是我們最早想做的。但這個概念在亞洲不太容易work(實行),因為有內容的人會覺得,我為什麼要給你上架?只是這個問題是雞生蛋、蛋生雞,沒有好的內容上架,平台起不來,起不來賺不到錢,更沒有人要上架。

所以,我們解決的方法就是全部自己做,自己買內容,自己上自己的平台,當我們有了一個底之後,再歡迎其他人加入,這樣比較容易推動。

金:從IT跨足內容,你如何克服遇到的困難?

張:基本上,遇到困難,我們都是不太退的。有些公司遇到比較辛苦或難以克服的障礙,可能選擇轉向,但我們公司的文化,決定做的事就一定會去做,不管是文明、不文明的事。

文明的競爭還好,但這個產業不文明的競爭特別多,一路走來,我們遇到過不少這種鳥事情,也都一點一點克服掉。

到後來你會發現,這個產業的人都在不斷測試你的底限,每個人都希望你退,當他們發現你真的不退時,到一個程度,他們就會自己退。他們發現搞不定你,他們就不玩了,輸贏就在比誰的臨界點先到。

慢慢體會後,我發現,只要不做傷天害理的事,只要原則目標很清楚,我們通常不妥協。

焦點2:後進者如何面對原來市場的競爭?

金:你如何與舊市場的參賽者區隔,做出差異化?

張:第一個是「信用」。在這個產業裡,跑路的特別多,讓對方知道你不會亂來、不會捲款跑路、支票不會跳票,這件事情很重要。這產業中有很多人都是打帶跑的,一年只賭一部片。最常聽到電影界的人說,反正一年只要賺一部電影,做10部賠9部都沒關係,只是他沒說如果10部都賠,他就準備跑路,欠的錢也可以不還。

我們最早去買片的時候,對手都是在這個業界30年的老前輩,他們在這個業界的關係、人脈都很好,我們根本追不上,為什麼我們買得到片子?因為我們準時付款,就這麼簡單。

一開始,我們以為要先撿人家買剩的片子,也許10年後,我們才能進入主流市場。但為什麼2年內,人家就願意把最好的片子賣給我?對方說:Becauseyoupay(因為你付錢),因為其他人都先簽約,付錢以後再說。有些電影都播完,錢都收完了,還沒有付給片商。

電影內容這個產業,如果隨便的人來做,相當不容易。這不是資金多少的問題,當你是整個集團在支持這個產業的時候,大家願意跟你一起冒險。例如:改變商業模式。

像現在有電影院自己發行年票,同一家戲院什麼電影都可以看。未來我們會自己發年票,只要我發行的電影都可以看。過去從沒有電影發行商自己發年票,這改變了整個商業模式跟習慣。戲院會遲疑,幹嘛要跟著你變?當然,我們集團的形象與資源,也可以幫助我們建立良好的信用形象。

焦點3:如何帶領員工與企業同步進行變革?

金:在公司從IT轉型到內容產業時,經歷了什麼樣的陣痛?

張:其實沒有,因為我們策略很清楚。而且CatchPlay一直還是以IT技術為底的公司,即使轉型,我們也沒有因此資遣過任何一位IT工程師。我們的商業模式跟別人不一樣,仍然保有線上租片、線上頻道等服務。另外,就是要不斷地跟員工溝通願景,讓他們清楚公司方向。

我很欽佩Shieh(王雪紅)的地方是,她的願景很明確,她每次都會問我願景是什麼,5年後你要變成什麼?一開始聽到,會覺得太遙遠,公司才剛開始。但當公司成長愈來愈快時,會發現願景愈清楚,愈有用。因為你已經預想5年後的方向,會很清楚現在做的事是不是makesense(有意義)。如果一家公司的領導人沒有vision(願景),沒有方向,也許暫時經營得很好,但競爭者進來,沒有下一步應變,只是為活命而活命的時候,倒只是遲早的事。

金:CatchPlay未來的發展策略是什麼?

張:2007年,我們決定投入電影內容產業,現在開始得到報酬,因為綜效出來了。以前院線、DVD、電視的發行權在不同的人身上,但我們現在跟第四台業者合作時,他們根本沒有第二人選,因此馬上可以展開合作,看到收入。

我們是以內容為核心的企業,所有頻道對我們來說都是工具,這就是我們的策略。先在內容擁有最大市佔率,不管怎麼樣,我們自己擁有content(內容),content就是king。你看米高梅電影公司到最後破產的節骨眼上,還有20億美元以上的資產價值,就是因為他擁有豐富的內容。

金:我很高興看到台灣有CatchPlay這樣的公司,因為硬體的生產,愈來愈沒辦法差異化。要走出不一樣的路,就是要有以知識為基礎的內容服務產業,不把自己局限在非要有具體的產品上,這樣未來才有創新的機會。

張心望小檔案

現為CatchPlay威望國際總經理,台灣大學電機工程學系、美國史丹佛大學電機工程研究所畢業,曾任惠普、趨勢網路工程師,2000年在美國創辦P2P點對點傳輸技術公司AceGain,於2006年與威盛集團合資創辦CatchPlay。

金聯舫小檔案

現為清華大學科技管理學院副院長、EMBA執行長,美國哥倫比亞大學核子工程暨應用物理博士。曾任台積電資深副總經理、IBM微電子部全球業務暨服務副總裁、Motorola電腦事業群亞太營運副總裁。研究領域包括:行銷、全球化經營、品牌經營。

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