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掌握3W,聰明授權

今年年初,嘉明在眾人的道賀聲中,接下他所任職的家用品公司行銷部經理一職。嘉明暗暗告訴自己:要做個有為的主管,讓老闆知道他沒看錯人。於是,他一天工作的時間從9小時,增加到12小時。

為了證明自己的能力,他事必躬親。新款洗髮精的行銷文宣還沒搞定?沒關係,我自己來。消費者試用報告還沒出爐?我來做。老闆要人向他報告最新行銷趨勢?OK,我去。

「全部門就屬我的工作能力最強,所以我應該自己來。」

「這項工作太無趣了,我應該以身作則自己去做。」

「這件事我最熟了,乾脆自己做比較快。」

嘉明不斷灌輸自己這些觀念,而他向老闆及同事展現自己能力的方法,就是不停地工作,然後再接下更多工作。

終於,3個月後的某一天,雙眼布滿血絲、底下是濃濃黑眼圈的嘉明在一次聚會中,癱軟在沙發上,筋疲力盡地跟他的好友訴苦:「這是我第一次當主管,很多事自己做比較快,我也比較放心,可是我覺得好累.....。」

無能將帥,累死自己

看出嘉明的問題了嗎?他要做的事情太多,但時間太少,體力有限,最後讓自己走向了一個事情永遠做不完的惡性循環。

嘉明一心以為:能者多勞,把所有事情攬在身上,才是負責任的主管。嗯,別傻了,雖然說「將帥無能,累死三軍」,但事實上,累死自己的將帥,一樣顯得無能。

嘉明的當務之急是學習聰明授權,將工作分配出去,找到對的人來做對的事。

《MBA核心課程──總經理手冊》一書中點明,一個有效率且擅長組織工作的主管,應該知道如何把工作分配給下屬。「這是一個非常簡單的公式:你分派下去的工作越多,你所能夠完成的工作也就越多。」

把工作分派出去,不僅可以增加你在屬下心目中的威嚴感,也能讓你從繁瑣的工作中解脫出來,有時間及餘力去追求更高的挑戰。

身為主管,你的時間是用來處理棘手的問題,進行策略性思考,而不是浪費在較低階、瑣碎的事情上。「我寧願把工作交給正確率99%的人做,也不要自己來做到100%完美。」這是一位電腦公司資深主管的肺腑之言。

WHEN:什麼時候該授權?

當你決定放過自己,不再凡事一把抓,而是當個知人善任的主管時,第一件事就是先搞清楚:什麼時候應該將工作分派出去?

首先,你可以思考4個問題:

◎是否有其他人具備完成這項工作的必備資訊與專長?這件事可以交由其他人來做,或是重要到非你不可?

◎這項工作是否能為他人帶來發展的機會?你的屬下和你一樣,都需要有表現的機會,適時委以重任,他們也會以努力工作及正面的態度來回報你。

事實上,你的成功必須看部屬的貢獻,如果他們可以持續成長,完成更多工作,對你絕對有加分效果。

◎你有沒有足夠時間將這項工作交由別人來做?有時候,你得先付出時間,才能節省時間。例如,你必須花時間給予屬下充分的訓練、指導與協助。

《新經理人管理技巧》一書的作者莫瑞‧史岱納(MoreyStettner)指出,自己動手做某件事,確實比教部屬怎麼做要省時間,但是,也只省這一次。「等到你第2、3次,或第4次做時,就開始付出代價了。」

因此,如果這項工作未來還會重複出現,更應該忍住自己做的衝動,盡早交辦下去,才是聰明的做法。

當然,有件事還是要先想清楚:如果屬下搞砸了,你有沒有時間重做一遍?

◎這項工作我應該授權出去嗎?(關於這一點,請參考第140頁)

針對上述4個問題,如果你的答案多數為肯定的,就可放心地把工作交派出去了。

WHO:應該授權給誰?

接下來,你應該慎重思考的是「人」的問題。

每個人的性格、專長、做事方法各不相同,也許A手腳俐落,工作產出量大,但品質卻差強人意;B是個慢郎中,細火慢燉,但產出的品質既有深度、又有廣度。

因此,「適才適所」是用人的最高指導原則。史岱納指出,你應該指派工作給有動力、並有能力去做的部屬。

例如,你要求一位內向害羞的工程師代表你去參加會議並發表談話,就明顯超出這個人的能力。

每個部屬都有強項及弱項,祕書可能擅長人際溝通,但卻很怕看報表;會計對數字在行,但卻不懂得和商家打交道。掌握部屬的特質,才能為工作找到最棒的人選。

此外,史岱納提醒,新手主管在分配工作時,可能會事先設想部屬中有誰會抱怨、抗拒或挑戰你。如果你心生退卻,不想去找這些人,或是只用你喜歡、信任的人,那麼只會讓願意做事的人負擔更重,最後,「他們不是心生不滿,就是筋疲力竭。」

但是,「用人」是門大學問,除了個人的性格與興趣考量外,在選擇人選時,你還可以考量4項因素:

◎這個人執行這項任務時,必須擁有的經驗、知識與技能:他已經具備了哪些知識與技能?你還需要提供哪些資源給他?

◎這個人的行事風格:他的獨立性高不高?他對這項工作有什麼要求?他有什麼長期目標與興趣,與你交派的任務可以相輔相成嗎?

為了解部屬的興趣與目標,你可以請他們寫下「意願表」,列出他們有興趣及意願做的事。如此一來,就可以考慮將工作交待給反應最熱烈的部屬,提高成功的機會。

◎這個人目前的工作量:他有沒有時間承擔更多的工作?

◎完成這項工作所需要的人數:這項工作可以由一人獨立完成,或是需要一組人馬才能搞定?

WHAT:適度給予權限

在決定人選之後,主管必須和部屬進行有效的溝通,清楚說明工作內容、目標及你的期望。

一開始,新手主管都不太適應發號施令這件事,對下指令也沒有太多經驗,因此,有時會做出一些模糊的指示,像是「找個時間把報表整理一下」、「看是你還是辛蒂去拜訪一下零售商」等沒有明確時間、目標的要求。這種工作分派方式,很難寄望它會成功。

有效的授權,通常包含了以下步驟:

◎將任務定義清楚:你要求誰,什麼時候去做哪件事;以及何時,要達成什麼成果。

為了避免誤解,請部屬再複述一次你的要求,是個不錯的方法。

◎給予部屬該有的權限。記住,你做事的方法並不是唯一,或是最好的方法,你應該以成果為導向,讓部屬用自己的方法去做事,達到你要的結果。

◎站在制高點予以監督。雖然說很少人願意為一位微觀管理(micro-management)的主管工作,但並不表示你要放任不管。

一開始,你必須略微頻繁地檢查工作進度及成果,給予適當的協助與回饋。也許等到幾個月後,部屬的能力與知識建立起來,再適時抽離,拉長檢查進度的間距,或直接等待成果出爐。

接受失敗並加以處理

充分授權可以釋放主管的壓力,培養得力部屬,不過,新手主管還是得接受一個殘酷的事實:你交辦的任務可能會失敗。

一旦任務出現問題,先冷靜下來,分析風險。

也許你發現祕書在要交給總經理的財務報表上打錯了數據,你可能會發怒,甚至失控。但仔細想想,報表還沒交到總經理手上,不是嗎?你還來得及修正,千萬不要說出「我就知道不能交給你做」,或是「早知道就自己來,我真是自找麻煩」的氣話。

若是風險再高一點的問題,你可以鼓勵部屬找出補救措施,甚至自己跳下來一起想辦法。

總之,在把任務交付下去之前,你就應該先想好最差的狀況了,因此,就算任務失敗,也能沉著以對,這才是你當主管最完美的姿態。

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