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沒有Fair,只有Justice

我當了20年主管,深深體會對主管來說,打考績確實是很大的挑戰。

績效管理的目的,不是上對下考核,應該是員工的自主管理。主管的角色,是幫他達到他的目標。先有這種認知,接下來一切就會跟著改變。因為你是從員工的生涯開始討論起,員工會感受到你關心他。

很多主管在打考績時會有盲點,我覺得可以從3個面向來看。第1是心態面。你是把部屬當牛羊宰割,秋後算帳,還是要送他一份很大的禮物?

中國人比較吝於讚美,加上主管大多追求完美,即使員工考了99分,也多是看到那一分不足,而不是99分的投入。可是人的自信是來自被看到、被認可他有的,不是一直被要求改善他沒有的。你看到他有的,跟只看他沒有的,一念之間,會有很大差別。

即使要跟員工講少掉的這一分,你是當做一份讓他成長的禮物,還是責難?兩者也不同。

第2是認知。主管要做的是「相對比較」,而不是「絕對比較」。

要「相對比較」,不要「絕對比較」

「絕對比較」是只看絕對數字。假設一個人定目標5千萬,後來做到4千5百萬,達成率90%;另外一個人定4千萬,但他做到4千4百萬,達成率110%,因此後者成績比較好?這不合理。

談績效少不了目標,訂目標卻是門大學問。我自己喜歡問部屬:你們想要做多少?既然績效管理是員工的自主管理,員工看待它的方式就是:這是我的businessplan(營業計劃),如果我是老闆,我怎麼定目標?

有些人很有企圖心,有些人「比較」保守,有些人「非常」保守。當員工定下不同目標,我就提供不同的資源。很有企圖心的人,我會支持他,他會做得更好。反過來說,目標低的,資源也少。當我做相對比較時,成績就比較低。

打考績時,我不會講「公平」這兩個字,而是「公正」。公平講的是“fair”,可是員工從任何一個角度都能質疑你不“fair”;公正的意思是“justice”,你的部屬可以因為信服你背後的道理,願意跟你一起打拼。

第3點是技巧。談績效的技巧需要練習,我常跟我的teamleader(團隊領導人)討論他們怎麼跟部屬做績效回饋,練習角色扮演。

例如,有個teamleader不善於面對強勢、有主見的部屬,每次談到對方需要改善的部份就起衝突。其實,績效不好的員工很容易處理,績效好、但不容易管理的員工,反而考驗主管。畢竟主管要學會:用人用在長處。當你要用人用在長處時,就要容忍團隊中有很不一樣的人,因為一個同質性太高的團隊,一定會產生團體盲視。

員工態度不好,可能是主管的問題

當然,不可否認,有些人就是自覺比較弱。像我以前有個助理,自我感覺超好,她常常說自己好忙,直到有一天,我老闆找我,因為她在其他部門聊天長達半小時,引起對方主管的抱怨。

當時我還年輕,第一個反應也是:「人又不是我找的,怎麼解決?」但我的主管對我說:「你要開始觀察、記錄。」我就開始思考:怎麼克服這個問題。

20年前,還不流行所謂的「自評」,有一天我找她單獨談:「因為妳既資深又有經驗,我認為妳可以對自己做考評。」

我請她在績效評估時,列出所有工作,每一項都分態度、知識、技巧3方面來評估。我也會評,評完後雙方再討論。這樣,一方面我可以知道她的實際工作量,另方面,討論時也有基礎。

當我收到她填完的表格,仔細看過後,我發現我最想請她改善的是態度。這部份,我打的成績就特意與她不同,她的優點,我的評價則比她更好。同時,我準備好我的紀錄,當天談話就很具建設性,她可以接受我的建議。

當員工態度不好,究竟是他態度真的不好,還是主管無法引導他展現好的態度?若是後者,就是主管自己的問題。

打考績是主管建立領導力的重要過程,我認為不妨把握“HEART”原則:

H是Heart,從心出發。主管一定要以真誠的心幫助部屬。

E是Evidence,有事實依據。最好是當做下紀錄同時,就提供部屬回饋。

A是Action-oriented,必須行動導向。

R是Reward-alliance,獎酬連結。員工的投入、績效要跟獎酬環環相扣,獎酬不只指金錢,也包括口頭讚許。

最後一個T是Timely,即時回饋,把握當下跟員工分享,效果最好。

HEART原則

H:Heart,從心出發

E:Evidence,有事實依據

A:Action-oriented,行動導向

R:Reward-alliance,獎酬連結

T:Timely,即時回饋

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