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蘇麗媚╳洪順慶:文創產業如何走向國際?

把內容產品賣到世界,是文創產業共同難題。 三立如何建立know-how?

洪順慶(以下簡稱洪):三立之所以能走出自我風格,最大原因是自製戲劇嗎?

蘇麗媚(以下簡稱蘇):沒錯,尤其偶像劇是現在台灣影視產業唯一可大量外銷的產品,其他都是很零星的輸出。最沒價值的產品就是新聞,我們卻花最多錢在做新聞(大笑)。

洪:附加價值最高的也是偶像劇?

蘇:對。其實我們一直把偶像劇當作外銷的載體,這個載體包含了許多台灣的元素,例如劇本、音樂、明星、時尚、表演、商品等,透過載體外銷出去後,可能讓這個明星、這首音樂跟著紅了,所以我們賣的不只是版權,還有延伸的附加價值。

例如我們定期與「相信音樂」合作,它的旗下歌手梁靜茹等人,跟著我們的偶像劇直接外銷出去,在海外幾乎是零操作,就可以直接落地宣傳。

焦點1:為何要做生產線?

洪:三立的產品主要賣到華人地區?

蘇:收入還是以大陸為主。我們最多行銷到18個地區,現在又有新媒體,渠道營銷更複雜。有的給互聯網,有的給手機,所以要學會拆分很多權利,很辛苦的,做創意的人還要懂得《著作權法》。

我也參與過幾次國內關於著作權或新媒體管理的討論,但我覺得到目前為止,連《著作權法》都跟不上新的渠道形成,還在慢慢建構制度當中。

洪:外銷時,你們會把三立這個品牌一齊打進去嗎?

蘇:會啊,但我不會特別強調,這是自然的火候,況且大陸對於太過突出的品牌或商品會加強管理,所以我們不會特別去行銷三立這個品牌。但我們的產品力強,他們自然會產生品牌認同感。

例如,我們在台灣跟台視合作,這就是三立的核心競爭力,當所有人都認為創意不能成為可量化的市場規模時,我們卻能做到一點點小規模。很多客戶與長期合作的國家會認為:你偶爾才給我一部戲,我是無法進行市場規劃的。但三立現在有生產線維持創作基本量,能給合作對象年度產量,就能維持長期性合作。

洪:從發想故事腳本,到找適當的演員與導演,全由內部進行?

蘇:偶像劇是我們定的新劇種,裡面操作的SOP(標準作業流程)也沒有人教,我們是從經驗去慢慢建置know-how,形成制度與SOP。

洪:但早期,老三台的《星星知我心》等電視劇應該也有SOP?

蘇:戲劇製作分得很細,為了當地觀眾製作的本土劇,跟做大中華區、半亞洲市場的偶像劇,或過去無線台國語八點檔,統統不一樣。

為什麼台灣偶像劇可以多年在海外保有獨特性?因為它的製作性格是其他國家學不來的。韓劇、大陸可以拍出像《星星知我心》這樣的戲,就是拍不出偶像劇。五、六、七年級的成長背景,一受到哈日文化影響,二是剛好解嚴開放,這些混搭形式的思想主義,造就我們創作偶像劇時,有很多獨特的融合想法,包括題目、音樂、美術、視覺等。

大陸常問我,台灣偶像劇怎麼做出來的?我都告訴他們:「你不要問,因為你不是生長在台灣,你一定做不出來,你只要跟我合作就好(哈哈)。」我最近也幫大陸電視台建構偶像劇的創作流程,我的但書都是,我不保證拍出來是台灣偶像劇的tone,流程與制度是我的,但思想、美感與感受是他的,所以作品也會跟我不一樣。

焦點2:消費者或製造者導向?

洪:這很有趣,代表偶像劇呈現了某種型態的台灣精神。接著我想問,戲劇生產是消費者或製造者導向?

蘇:都有,台灣有不同派別,各取所需,做法各不同。台灣已經不太有影視產業,過去國語八點檔還風光時,一檔接一檔,造就非常多的產業人才,包括道具、美術等。可是到最後是斷層的,只剩下類似三立台灣台的本土劇,中間沒有其他劇種。

直到偶像劇出現後,三立堅持原創,要有本土人才、編劇,才有自己的產業鏈。我不要外來的,否則你怎麼說自己的文化,怎麼說屬於我的故事?若充其量只是拍迎合市場的戲,那不叫創作,叫工匠,去幫別人做匠。

一直以來,三立的走法是自創,有自己的編劇中心,最近還成立了數位敘事工廠。我花很多錢(假哭了幾聲),重點是要掌握住創意的主導性。

洪:這有點像柯麥隆(JamesCameron)花了9年拍《阿凡達》,雖然戲劇張力很強,但並不是把觀眾放在心裡面,而是想表達獨到、原創的元素。但這種台灣精神為何有賣點?是因為保存台灣特殊文化?

蘇:我沒有那麼意識型態,也沒有去想到底裡面放了什麼,像韓劇會在戲中置入「大韓民國的食物最好吃」的形象。我從小在台灣長大,放進戲中的不曉得是不是文化,但就是台灣的東西。外銷出去後,別人看到的也一定是台灣的味道、生活模式。

大家總認為三立很本土。事實上,就是因為我夠本土,才能國際化。在國際上,如果我沒有自己的本土特色,我拿什麼跟別人做區隔?我要洋化,也學不過別人,我只有本土化,別人才無法取代我。

洪:這樣也能迎合東南亞國家?

蘇:可以。他們甚至買我們的劇本,拍成印尼版本,例如《王子變青蛙》也被配成印尼話,很好笑。

焦點3:獲利與理想如何並行?

洪:做戲劇還是要有商業思考?

蘇:要,否則無法支撐這些創作規模,因為它可以賣錢,可以外銷,所以在台灣,三立給創作人的空間與預算是數一數二的。我以前帶過業務部,也站在過第一線,市場與成本考量比任何人謹慎。

不過我們最大的痛苦是,要帶著創意人去做business的事。過去是要讓大家認同你的做法,現在因為已經建立合作的風評,所以要與創意人合作不難。

現在的困難是,要承受別人對你的期待。台灣還是有很多影視創作人才,希望台灣不要被邊緣化,台灣的創作能走出去,所以當三立做這些事時,大家很願意走在一塊,只是被期待的壓力有點大。

洪:做這些事,還賺錢嗎?

蘇:賺錢啊。

洪:那為何其他台不跟進?

蘇:沒有耐心吧,做這個行業,耐心與誠意最重要。因為只做商業計算,會忽略很多你從事這一行的熱血與夢想,創意人血液裡該有的因子,才是吸引創作人的最大原因。個人沒有領導魅力,沒有這些因子,好的人才不會聚集在身邊,你就不能做出好的作品。沒有好的作品,就無法產生好的收益循環,就會覺得沒有耐心。

其實每一台都知道三立是對的,他們沒有做到是缺乏耐心與誠意。我也做了12個報導型的地理雜誌節目,全部出外景,節目費用超高。剛做時每天被老闆罵,但我很有耐心做了11年,因為我相信它做得好,也相信這些節目製作人員有夢想、熱情,想要記錄那些快消失的台灣人事物。

現在終於看到它的價值,我把這些珍貴的畫面拆解運用,例如把60分鐘節目,拆成20個3分鐘的小節目,或把很多集節目橫向打散,做319鄉的旅遊紀錄,拆解授權,給行動地圖、手機、互聯網,產生周邊經濟效益。

洪:這是很活的商業操作手法。最後想問,現在經營有什麼困難?

蘇:一是如何複製know-how,及可被生產與市場規模化。比如就算我不在,也能編出一齣好看的戲,就要教會每個人製作的思考流程,讓大家溝通的語言與邏輯是相同的。我們最大的困難不是做不到,而是過去沒有經驗可參考,我們要全新建置。

困難二是,現在面對的挑戰是國際的,但政府或周邊的輔助力量卻很薄弱。不管是國家地位、組合海外資本結構能力,都具有很高的挑戰性,已經不是我們用誠意與耐心可以解決的,需要很多的資源協助。

洪順慶小檔案

現為政治大學企業管理學系教授,美國西北大學行銷學博士,曾任政大企管所所長,專長為行銷策略與管理。

蘇麗媚小檔案

現任三立電視台執行副總經理,做過電影演員、服裝採購、KKDisco總監,進三立從基層員工做起,曾負責開創新聞台,也打造出28部叫好又叫座的優質偶像劇,被封為偶像劇天后。

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