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服務要有「美好的曖昧」

在服務業最「白目」的一件事,就是對客人說「這是公司規定」,這是一句絕對不能講的話。

常常有客人問:「飯店幾點checkin?幾點退房?」如果員工回答:「公司規定下午3點」,聽起來就非常刺耳。有禮貌的講法,應該說:「一般是下午3點checkin」,為彼此預留點空間。就飯店來說,房間早點整理好,我們也希望早點給客戶,只要不在非常忙碌的情況下,客人想晚點退房,我們也會盡量安排。但把「規定」這兩個字大喇喇地講出來,服務就等於破梗了。

在服務上提供一點空間,叫做「美好的曖昧」。即使你知道顧客不喜歡這項「規定」,但在不違反其他客戶權益,或公司可接受的情況下,如何婉轉表達,或透過其他方式滿足客戶?這些「美好的曖昧」,常常就在不明講、雙方心領神會的情況下,慢慢展開。

例如,我們經常會遇到客人問:自助餐可不可以打包?還有客人拿了兩顆蘋果,問我們可不可以切好、削皮、帶走?照規定當然是不行,但客人想帶走,一定有某種原因。有時候是他覺得食物真的很好,有時候是他現在肚子不舒服,怕待會餓。這時候我們可以說:「等你好點了,我準備食物送到房間給你。」對於有技術的服務人員,思考的關鍵除了「能不能打包」,還要了解客戶真正的需要,幫他著想。

漠視需求和品質,規定就失去意義

另一個例子,現代人愈來愈重視寵物,對我們是很頭痛的問題,因為寵物絕對不能帶到房間裡。所以我們提供寵物屋,寵物入住就跟飯店一樣需要登記。

今年過年,有個客人訂房以後,才發現寵物屋客滿。按照規定,員工可以直接回絕客人,但對方好不容易在過年期間訂到房間,這樣會影響顧客權益,所以我們特地因此開會討論怎麼處理。

最後,我們拜託木工再訂做兩間狗屋,為寵物旅館多擴建了兩個房間。為了維護住宿品質,寵物不能進房這個規定絕對不能被打破,但是當帶寵物的需求愈來愈多,成為社會趨勢,我們也必須提供對應這個規定的其他服務。

管理者為什麼會有規定?是希望提供可接受、維護品質的運作規範。可是若因此湮滅消費者背後的需求,規定就失去意義,因為這時候的規定是破壞品質。

當然,對管理者來說,這是個難題。你不能跟員工說:「規定是規定,做的時候你們看著辦」,看著辦到底怎麼辦?所以在礁溪老爺,每個星期、每個單位都要拿出一個適當的個案,彼此分享。我們透過casestudy讓員工知道公司規定什麼時候可以被打破,這需要靠不斷、反覆地討論、分析。

從SOP到COP

大家都知道SOP(StandardOperationProcedure),但要做好服務,我發明了一個名詞叫COP(CareOfPerson),就是要關注人。規定只是輔助,最高層次的服務業,永遠有無數的規定期待被創意打破。

不僅是顧客,對於非客戶介面,例如員工跟協力廠商,我們也一樣傾向思考「人」多一點。員工遲到早退,我們會先問他發生什麼事,而不是直接責怪他。家住太遠,我們甚至可以為他申請宿舍,但若沒有適當理由,規定就出來了。照規定,一年遲到時數超過250分鐘的話,不管表現再好,考績一定是丙,別人領3個月年終獎金,他只能領0.3個月。

又例如,我們把公共區域清潔外包給廠商,他們有13個人需要在半夜工作,人員招募難度高,我們驗收品質也高。所以我們就提供部份員工福利,讓他們有地方可以睡,幫助協力廠商一起達到公司要求標準。要是我一開始就砍斷這些可能性,從其他地方找人來做,成本更高,後面的附加價值也就都沒有了。

要打破「照公司規定」的副作用,文化塑造格外重要。當規定遇到衝突時,有沒有花時間多去了解對方做不到規定的原因?在堅守規定的同時,還要盡力去協助對方,才能真正達到「共好」與「雙贏」。

延伸思考:

什麼時候應該打破規定?領導人、部門主管和基層員工,各有不同立場。

領導人希望照顧到每個客戶的需要,公司才有競爭力,偏偏他又是定規則的人;中階主管要維持品質穩定,不喜歡太多例外,免得做不好又製造麻煩。基層員工則是第一線受到挑戰的人,既希望公司賦予他權力或彈性應變,同時也要告訴他如何把事情做好。

3個階層各有不同需要,你在哪一層?目前的規定,有沒有在這3個層面上,既滿足不同角色的需要,又達到同一個目標?你可以怎麼做?

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