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拿出影響力,拼出即戰力

在與同事的相處類型中, 機動性最強的專案合作,恐怕是最令人頭痛的。 不管彼此熟不熟悉,一夕間就得變成革命夥伴, 在最短時間內磨合,才能在期限內達到目標。 無論是管理、溝通、乃至於個人彈性, 每場專案合作都是一項極致的考驗。

混和兩家公司文化基因、橫跨至少7大功能的20人小組,要在僅有的10個月內讓兩家知名企業成功「聯姻」,難嗎?這可是去年10月才成立的惠普科技(HP)合併規劃團隊的首要任務。

2008年5月,HP以139億美元收購EDS(ElectronicDataSystem)。「上次併Compaq是總部由上而下(top-down);這次卻是各國分公司自己完成後,再往上報(bottom-up),」留著一頭中直髮,說話語氣溫和的企業業務事業群業務營運規劃部資深經理蒲文姬說。才剛滿35歲,她可是一肩挑起這樁合併案的專案負責人。

在台灣,EDS僅次於IBM,是全台第2大資訊服務公司。一樁合併案,背後牽動著上百位員工的權益。

但對蒲文姬所領導、去年10月才在惠普內部成立的合併規劃團隊,面臨的更大壓力卻是時間:10個月之內,兩家公司要能成功「聯姻」。

從股權合併到法律程序審核,團隊裡任何一個小組如果沒有「按表操課」,都可能影響合併生效日。這就關係到蒲文姬如何掌握所有人的進度。

祕訣1:讓開會的人有收穫

蒲文姬先定下每個月的會議行程。但「專案成員」沒有實質從屬關係,甚至,執行這次任務也沒有特別獎勵,「如果案子失敗,最緊張的可能只有我和Felix(台灣惠普董事長暨企業業務事業群執行董事施志國的英文名),」蒲文姬笑說。要讓每個人在份內工作外還願意投入會議,「就要讓成員知道來開會有『收穫』。」

每次開會前,她會事先整理上次決議內容、待辦事項發給所有成員,開會時可直接討論下個月的行動。但要讓成員報告不淪為冗長的資訊「碎念」,專案負責人得學會把會議主軸拉回到「解決問題」。

一次開會,有成員在會議上只是默默念出進度:「要申請股權合併,目前我們還缺乏財報資料.....,」蒲文姬一聽、馬上跳出:「需要什麼資料?」對方一說完,蒲文姬已直接分派好職責:「這項資料麻煩稅務、那項麻煩法務負責.....。」

這樣的開會溝通方式,讓當時的團隊成員十分認可她的「功力」:「別看她溫溫的,但她能清楚告訴你接下來要做什麼、你要回饋什麼行動,」前EDS財務長、現服務於惠普財務部的吳郁萱點頭。

祕訣2:管理人,要保持「彈性」

「事」的節奏都好掌握,對專案負責人來說,更困難的往往在「人」。蒲文姬也有這個關卡要面對:如何領導?尤其是當遇上有人沒做「該做的事」時。

雖然訂好各小組該有的決策和進度,但碰上執行有落差,與其一個個去詢問細節、耽誤大家時間,蒲文姬會利用開會的間隔,私下追問:「上次說要解決辦公室遷移的問題,你們後來的決策是什麼?」不斷用事追人,讓對方知道蒲文姬其實清楚全盤細節。

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