切換隱藏選單

打造「人人皆英雄」的戰隊

部門本位主義強?同事只愛競爭不愛互助? 這些現象可能癥結不是出在個人,而是組織制度的設計。 CEO的思考決定企業文化,也左右公司中的運作氛圍。 玉山金控捨棄「造就業務明星」、主張「榮耀團隊」,穩穩挺過金融風暴。

看看以下2個數據:

1.一般金融業,理財專員流動率大約3成,玉山銀行理專流動率在1成以內。

2.去年金融海嘯引發連動債事件,在整體約25,000件申訴案件中,玉山銀行的案件數只有250~300件。

數字顯現的不只是「穩定」兩字而已,背後更重要的,是玉山人朗朗上口的「團隊合作」。這使玉山金控在以個人績效為導向的金融業中,顯得獨樹一格。

「我們一直思考的問題是:把看來矛盾的競爭與合作兩種力量,做完整的整合,」玉山金控總經理黃男州說。玉山強調員工間合作的關係大於競爭,至於如何讓員工養成團隊的概念?「制度」是最大關鍵。

這項制度不僅生根了18年,在金融風暴下也屹立不倒。

選才培訓,先練成團隊一體思考

團隊意識形成的第一步,從挑選對的人才開始。

金融業講求「誠信」和服務,從筆試、性向測驗、面試,都能觀察一個人可否適應企業文化。「例如面談時我們會問,如果兩個人當中只能錄取一個,你會推薦他還是自己?」人資長王志成表示,從面試者的回答態度當中,能看出這個人的個性。「如果他看似推薦別人,但講話酸度高,不見得會被錄取。」

進入玉山後,要迎接6個月的新人訓練期。前2個月,所有新進人員得集中住宿在訓練中心受訓,並從課程中學習團隊精神。王志成指出,在訓練過程中,會要求新人以小組方式合作,「而且團隊成員都要一起通過考試才行。」他說,除非能證明沒通過測驗的人是因為自己放棄,否則其他成員也會跟著不及格。因此,「這時候你一定要想辦法把他帶到懂、把技能學好。」團隊,在嚴格要求、彼此拉拔中培養出來。

在玉山,甚至連一杯茶怎麼放、放什麼地方,都有一定規則。或許有點軍事化,但王志成不諱言,習慣之後,這些行為就跟呼吸一樣自然,團隊建立的起點,就是從小地方開始。之後的4個月,新進人員再分發到各分行實習每個職務。「見樹之前要先見林,」黃男州意味深長地說,如果新進人員都了解分行每個位子的人在做什麼,以後他到分行服務時,跟其他人互助合作就會變得比較簡單。

說穿了,這些訓練都是協助員工跳脫本位主義思考。當能預先理解別人角色所碰到的問題,他就知道該提供什麼援助。再者,當客戶走進分行,員工也會知道該給客戶哪些相對應的服務。

在訓練期打好團隊合作的底,分發到工作崗位後,玉山持續透過制度設計,要求員工彼此合作,避免成員惡性競爭。

團隊績效列為考核重點

南京東路分行經理曾宜欣指出,他會把成員混編為結合存匯、外匯、財管等各部門的小組。這些小組平時需要彼此分享資訊,若組中的理專要出發拜訪客戶,顧客屬性、過去理財軌跡、談什麼主題等等,都要跟小組其他成員討論,「通常有2~3人共同拜訪,不會只有理專單槍匹馬。」

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告