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王國城╳王百川:選人才要看工作外的成就

楊百川(以下簡稱楊):怎麼看現今的消費者變化?

王國城(以下簡稱王):現代媽媽比較晚生小孩,過去女生是25歲生第一胎,現在是30歲結婚、32歲生小孩。現代媽媽的經濟能力比較好,而且生得少,願意花更多的錢,給小孩比較多的資源。

消費者本身也有些變化,最早期的媽媽是「阿花型」,高職畢業,觀念很傳統保守;10年後變成「淑美」,五專畢業,知識水準較高。現在則是e媽咪,很多資訊交流來自網路,網路意見會直接影響品牌形象。

麗嬰房每年舉辦的爬行比賽,有將近5,000個小朋友參賽,比賽完立刻出現1,000多個相關的部落格,因此面對不同時代的消費者,經營策略也要不同。

e媽咪比較尊重小孩意見,願意給小孩選擇,加上現在小孩接觸到的資訊多,很有主見,6歲就知道要穿NIKE的鞋子。反映在消費行為上,雖然麗嬰房現在的來客數比較少,但客單價反而比較高,平均而言大約1,500元。

楊:中國市場是麗嬰房的成長動能,但中國仿冒盛行,是否會造成經營風險?

王:麗嬰房在大陸市場還不是很大,能被仿冒也是一種光榮(笑),現在市場就有一個叫做「麗兒房」的品牌。目前為止,仿冒對麗嬰房是困擾,卻不至於太嚴重。況且童裝是利基市場,這種不好的市場秩序反而是麗嬰房的機會點,許多外國知名品牌都會來找我們合作,開啟了麗嬰房經營國際事業版圖的另一契機。

楊:新通路為何不再自創品牌?

王:這是值得深思的問題,現在麗嬰房賣0~6歲的嬰幼童服飾,過去也賣過12歲的,後來發現不對,我就決定縮短歲段,銷售同歲段的不同品牌服飾。一開始也引起反彈,但在出生人口少的地方,反而發現這樣同一通路的品項選擇更多。

至於openforkids,則是發現運動品牌開始著重兒童市場,所以我們將這些知名運動品牌的兒童系列服飾集合起來,族群鎖定6~12歲,這個新品牌純粹做商品銷售與通路管理,不必涉入生產設計。

楊:要給新產品線多少時間才能確定做或不做?王:這問題很難回答,要視情況決定,例如麗嬰房進軍新加坡每年虧錢,已經10年,董事長也經常質疑經營團隊,但考量以後若重新進入的成本更高,於是擺盪之間就過了10年。所幸這個數字對集團的獲利影響微乎其微,近幾年也因為櫃點與人員調動的改善,看到新加坡市場漸漸有了起色。

楊:找人才是根據你的判斷,還是企業經驗?或是競合關係?

王:不同經理人有不同的處世風格,有的人部門管理得很好,卻無法妥善處理部門之間的關係。這樣很可能你升了這個人,其他2個部門的主管就走了。一個團隊能否競爭又合作,端看經理人的個人特質,有些人識大體,有些人則會鑽牛角尖。

就像在球場上,很多人希望自己是贏隊,更希望自己是贏隊中得分最高的,但很可能因為我得分最高,我隊就不會贏,這中間的權衡端看個人智慧。

由於台灣市場成長有限,所以早期去大陸是二軍,現在是一軍,主要是塑造員工好的升遷管道。對集團經營而言,空降的高階經理人也是一項選擇,有很多40幾歲,過去在外商工作的優秀經理人因為台灣市場緊縮,很徬徨,希望尋找本土企業的工作機會。我很慶幸,2000年做了正確的判斷,但從外商到本土企業,很多人無法融入企業文化,造成隔閡,這是勞雇雙方都必須深思的問題。

除此之外,我認為一個人的成就不一定來自工作,其他的人生特殊經驗也是我判斷人才的依據。例如我的特助是得過國光獎章的花式滑冰高手,從那段過程,我看到她的毅力與努力。我上週末去花東騎單車,也遇到一位用雙腳環島的廚師,我當時心想,一是他很有毅力,二是他很怪,但無論如何,這都是難得的經驗。我鼓勵工作人要多取得不同體驗,會有不同的成長,也是很好的人生投資。

最後,分享一個麗嬰房的管理特色,因為我們有98%的員工是女性,95%消費者也是女性,所以從總經理以下不可以有緋聞,不能亂搞男女關係,這是進入麗嬰房的首要道德誡條。

王國城檔案

現任麗嬰房集團總經理,台灣大學商學系工商管理組、台灣大學商學研究所EMBA畢,曾任南僑集團行銷經理、摩卡食品公司業務暨行銷經理、香港利豐集團英之傑行銷公司總經理,賣過保養品、冰品、咖啡與巧克力,屢創行銷佳績。

楊百川小檔案

現任輔仁大學企業管理學系副教授兼學務長,輔仁大學商學研究所博士,曾任精策管理顧問公司執行顧問,多次為誠品書店、永豐餘、全家便利商店等企業開課,專長為組織行為、組織發展與變革。

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