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不景氣,更要培育年輕人才

即使面臨全球不景氣的困境,日本精工愛普生企業對人才的培育仍未停止,因為他們認為,「員工」才是企業的根本。

當年輕人不願再像上一代以「一生懸命」的信念投入工作,日本企業如何面對這個管理課題?

面對這個新世代,日本大企業開始採用新思維、新做法來深耕。就像精工愛普生(EPSON),儘管去年因金融海嘯,全球員工從2萬多名縮減成1萬多,但大部份都是停止晉用派遣、約聘制員工,並沒有停止招募新進的正職員工。

「我們與歐美企業不同的地方是,員工是我們的根本,我們把員工放在第一的優先位置,」EPSON集團取締役酒井明彥說。

停止招募員工,反造成人才斷層

原因在於,EPSON曾經嘗到人事凍結的苦果。酒井明彥坦言,「1991年日本泡沫經濟發生後,整整10年,公司不僅裁員,更停止招募;後來發現,老員工退休後,年輕員工出現很大斷層。」

不只是精工愛普生,許多日本大企業都面臨同樣的問題,「太短視近利,造成我們錯失好人才,補不回來,對企業是很大的損失,」酒井明彥說。

泡沫經濟也讓日本企業減少員工的在職訓練。曾經在EPSON總社人事部門,現任機器事業企劃管理部部長的輿石美和子說,缺乏跨領域訓練的結果是,「最後我們找不到符合企業可用的通才,更造成管理階層人才的短缺。」

試圖拉近與年輕員工的距離

為了讓年輕人樂在工作,即使像EPSON這麼歷史悠久的大企業,也必須用更傾聽、更同理,用更平等的方式對待新血。

在EPSON社內,有著全體員工都能使用的部落格,讓全世界所有的EPSON人都相互交流。此外,酒井明彥發起「誠實而輕鬆的對談」,擴大實施社內的交流對話,包括異地會議、高層與部長╱課長的對話、職場懇談會等等一系列活動。

酒井明彥說,透過這個活動,即使EPSON的基層員工,都可以直接寫信給他,甚至是社長,就是希望傾聽員工聲音,拉近員工和主管之間的距離。

此外,為了真實了解員工的狀況,EPSON實施「自律活性度調查」(類似員工滿意度調查,內容包括員工滿意、成長感、成就感、合作、品牌榮譽等項目)。

曾經,酒井明彥透過調查發現,有個品管部門才6個人,但成就感以及工作滿意度落差非常大,仔細了解後,酒井明彥親自帶領他們每週開一次會,強迫部門自己進行溝通討論。

「企業越大,越需要溝通,員工是企業的資產,」酒井明彥說。尤其人才培育是條長路,輿石美和子指出:「一個新人進來,需要5∼10年時間,才能對企業有很大的貢獻。」

日本企業越來越清楚,若不能讓年輕員工也對企業建立起長期承諾,是談不上未來競爭力的。

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