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徐安旋╳洪世章:翻新的挑戰在「自己」

洪世章(以下簡稱洪):創新可以為企業開創新局,也可能為企業帶來災難,可口可樂過去也曾有過失敗的創新口味案例,究竟台灣菸酒如何確認什麼是消費者喜歡的新口感?

徐安旋(以下簡稱徐):人對物品的需求可分為生理與心理。早期的台灣是農業社會,人對啤酒的需求來自生理性,認為啤酒可解渴退火,苦就是退火的象徵,所以苦味值高的台啤符合消費期待。

但現在年輕人喝酒,主要為滿足心理需求,現代人的工作,需要退火的人也比較少(現場大笑),再加上媒體傳播喝酒的歡樂氛圍,所以年輕人會偏愛苦味值較低的啤酒。

台啤的創新口感較清爽順口,是符合消費者期待和社會變遷的,事實上證明銷售亦有成長。

洪:日本朝日(Asahi)啤酒在1970年代就面臨困境,於是推出AsahiSUPERDRY,強調淡口感。其實台灣菸酒更早就該反應,卻等到外國啤酒進入台灣才意識到危機?

徐:這就是國營與民營的差異。台灣菸酒以前是公務、專賣機關,與講求獲利的民營企業不同,主要的管理來自人。可惜過去的人普遍存在得過且過心態,看到日本推出淡口味啤酒,雖然也跟進,做法卻是降低酒精濃度,風味一樣,沒有考慮消費者需求、市場趨勢、競爭者態勢等條件。

洪:追求改變是台灣菸酒的目標,究竟台灣菸酒的優勢是什麼?

徐:核心關鍵能力分為有型和無型,有型的包括硬體設備,無形是專業能力。台灣菸酒將近百年歷史,練就純熟的發酵技術,並將技術延伸到開發其他商品。例如熱門的紅麴餅乾一年營業額可達7億元。一片餅乾,看起來很簡單,卻需要很高的發酵技術,否則就會變苦。

因此,接下來台灣菸酒將繼續利用核心技術開發新產品,透過多角化經營提升產能。從底下數據可看到成果:台灣菸酒2005年的EPS(每股盈餘)是1.7,最近2、3年是2.2,今年稅後淨利成長35%。

洪:台灣菸酒大多著墨在啤酒事業上,是否這塊領域比較好操作?但它已經飽和,成長空間有限,反倒其他酒類才是台灣菸酒的機會?

徐:其他酒類的確是台灣菸酒的機會,尤其全部進口酒類衰退30%,台灣菸酒的成長空間就很大。

其中,原本交由公賣局販售的金門高粱經營權回歸金門酒廠後,台灣菸酒的營業額一年就少了80億元,現在自行推出的玉山高粱仍很難撼動金門高粱的地位。

從產品品質來看,金門與台灣釀造高粱的微生物菌種不同,所以玉山高粱很難去模仿金門高粱的嗆味。無法硬碰硬,台灣菸酒採取的策略就是做出市場區隔,另塑品牌個性,改走清新路線。追隨品牌要成功必須投入相當多心力。

洪:現階段台灣菸酒的最大挑戰?

徐:菸酒是完全競爭的市場,任何進口商都可以經營,市場會越來越激烈,商品會越來越多。再加上最近經濟成長率、國民實質所得成長不如預期,每個家庭都會減少消費。

科技進步也是一大挑戰。科技促使製造效率提高、成本降低,因此釀酒的進入門檻也相對降低,現在台灣菸酒不僅要面對外來者搶奪市場,還要面對國產酒競爭。

另外就是人的問題,台灣菸酒的目標與執行力之間仍有改進空間,有些員工未積極進修專業,對市場反應力也慢,在一個力求轉型的公司,是很大的阻礙。

有人問:未來一年台灣菸酒還會不會推出新產品?坦白說我現在沒有答案,但持續找出消費者需求仍是我們不變的方向。

洪世章講評:

台灣菸酒從百年老店轉型,從創新、管理過程可發現它仍有包袱,例如推出新品牌M!NE,還是無法拋棄原有的台灣啤酒品牌字樣。甚至追求民營化的過程中,也仍有反對改革的聲音,這些都是台灣菸酒必須面對的現實,一旦突破了,必定能帶來成長空間。

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