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DHL:全球50萬員工變身,台灣最成功

「我送出了20份快遞提單,怎麼一件也沒收到?」

「你們送錯地址了,這些包裹都不是我的。」

「這麼晚才送到,你們送件速度太慢了。」

客戶火大的抱怨聲此起彼落,另一端的工作人員卻是個個滿頭大汗,面對眼前堆積如山等著寄送的快遞文件,手忙腳亂拼命趕進度……。

這是DHL在香港洲際酒店(IntercontinentalHongKong)舉辦的媒體工作坊現場,來自中港台三地10多位記者,模擬快遞公司的複雜作業流程,DHL全球執行長法蘭克‧艾波爾(FrankAppel)更是不遠千里從德國總部飛至香港親自主持。

面對競爭,透過改變來提高績效,是所有經理人最痛苦的事,不是眾說紛紜、雜音很多,就是底下人帶不動,最後雷聲大雨點小。

對擁有50萬名員工、分公司散布全球200多個國家的DHL而言更難,但在2006年它全面推動“FirstChoice”計劃,卻非常徹底、成功。

這是一項流程改善方法,根據客戶需求,進行科學化分析與評估,最後提出改善方案(圖表1)。艾波爾表示,執行2年多以來,客戶滿意度有顯著提升(圖表2)。

由上而下,CEO帶頭改變

DHL決定由最高領導階層帶頭,包括艾波爾本人,各區域總裁、分公司總經理以及各處總監,率先接受FirstChoice的訓練,而後再由高階主管親自到各部門宣導。

另一方面,為了讓所有員工都參與這個計劃,舉辦了超過50場次的研討會,向員工說明FirstChoice的理念,同時腦力激盪,所有人必須重新思考他的客戶(內部或外部)是誰?如何再多做一點點,讓客戶滿意?最後大家各自提出行動計劃,並簽名以示負責。

計劃內容大多是針對最易被忽略的工作細節,例如:向客戶取貨或送貨時一定要微笑、主動打電話給業務部門同事,告知關於價格調整已經完成等等。

獎勵奏效,台灣DHL成為全球最佳範例

然而,在推行FirstChoice之初,遭遇不少難題。「第1是時間問題,要所有人挪出額外時間執行專案是很不容易的事情。」台灣DHLFirstChoice專案經理張維修指出,一開始召開小組會議時,要讓來自不同部門的組員全員到齊都很困難。於是後來改變做法,大家先討論並確定未來3個月的開會時間,好讓每個人可預先規畫工作進度,問題也因此獲得解決。

第2個困難在於,每項專案的負責人不太適應新的方法、專案工具與流程。公司增加了輔導的時間與頻率,並且與每位負責人討論每項細節,例如:選擇哪一種工具?蒐集什麼樣的資料、用什麼方法分析、用什麼工具改善和控制等等?同時找來有成功經驗的專案負責人,跟大家分享與交流經驗。

此外,改變要能成功,績效制度的設計絕對是關鍵。早在2005年,台灣DHL就引進6個標準差(sixsigma),把客戶滿意度指標列入所有第一線員工績效獎金,以及每季、年度最佳前線與後勤人員的評估項目。導入FirstChoice後,所有主管績效獎金有部份和FirstChoice執行績效連結,表現績優的專案小組還可獲得專案獎金。

台灣DHL的執行成效確實令全球DHL刮目相看,例如:關稅收據寄送流程的改善,一年便替公司省下63,000歐元(約台幣290萬元)。至今台灣拿到全DHL第1個銀牌和第2個金牌認證,而且是獲得最多金、銀牌認證的國家。德國總部還特地兩度派遣攝影小組來台灣拍攝海報,將台灣經驗分享給全世界。

圖表2客戶滿意度獲得顯著改善

2007年:整體滿意度64、供應鏈滿意度64、全球貨運物流63

2008年:整體滿意度69、供應鏈滿意度67、全球貨運物流69

註:以100分為滿分

資料來源:DHL

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