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組織內齊頭式的平等?

在台灣,大部份企業的員工績效考核,都是採行將員工分為ABCD4個等級的評比制度,表現最優的員工是A,表現欠佳的員工則是D;公司也會要求主管每個等級都必須要有一定比例的員工被歸入。這樣的半強迫比例分配的方式在台商與美商公司都是相當普遍的做法,但是對日商則不然。

許書揚(以下簡稱許):曾經,在推行這個制度時,連續2位派駐海外日籍總經理向我反映無法執行,他們在公司內無法找到最優及最差5%的員工;他們認為大多數的員工都是介於B與C之間,並無最優與最差表現的員工。

日本同事清高珠美(以下簡稱日):對日本人而言,採行強迫比例分配的評比方式是較不適當的,日本企業大多採用年功序列制,依照公司服務年資做為薪資考量的依據,重視的是員工忠誠度。員工與公司是生命共同體,公司的成敗都是團隊的光榮或恥辱,雖然公司每年都有績效考核評比,但並不會刻意強調個人工作表現,自然也不會去凸顯員工個人的評比結果。

許:的確,日商工作文化很注重團隊、團體,也因此我幾乎沒聽過日籍員工離職原因是個人專業無法發揮,或是個人傑出的工作表現未被主管重視,更不會因為公司今年發的獎金不理想而離職。反而,會認為在企業經營狀況不佳時,員工更應該要留下來共體時艱,一同度過難關。

日本職場重視通才,美商及台商強調專才

許:換句話說,日本職場管理文化重視的是團隊精神,而非個人表現。這觀念似乎也表現在所謂專才(specialist)與通才(generalist)的培養上,基本上,日本企業似乎比較傾向培養通才,而非專才?

日:日本管理文化向來是集體主義掛帥,強調團隊利益甚於個人,所以重視培養通才更甚專才。例如,徹底執行員工工作輪調(jobrotation),讓員工都有機會到其他部門去歷練,好比人資部門的同仁也有可能會被調到公關甚至是業務部門去歷練。

許:這跟美商或是台商有很大不同,基本上他們比較強調專業經理人,也就是一旦進入這個領域後,通常專業就不會變。如果是走人力資源管理專業,就會不斷在這個領域鑽研變成專家,如果是會計人才就會一直待在財務會計部門。

日:因此,相較於台灣,日本企業對職場新鮮人的大學主修科目較不重視,只要你的價值觀與人格特質符合公司的期望,公司錄用之後就會全力栽培,所以光是新進員工訓練就可以長達2~6個月。

許:我想無論是美商或是台商都比較著重培養專才,像是新進員工訓練,台商比較傾向on-the-job-training,也就是做中學,先去做就對了,如果遇到問題再找人來教,新生訓練也只有1~2天,很少見到有超過3天的訓練,跟日本有很大不同。

作者許書揚

為保聖那(PASONA)暨經緯智庫(MGR)公司總經理,歡迎批評指教:alexhsu@mgr.com.tw

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