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大聲喊出品牌精神和目標

雖然不像美國母公司營運不佳,統一星巴克仍未雨綢繆,不但聰明抓漏,也藉機重新調整對員工的溝通和激勵工具。

去年開始,美國星巴克迫於經營壓力,不得不展開關店、裁員。原本被稱「夥伴」的員工竟要開始擔心自己成為被資遣的對象之一。

台灣統一星巴克的情形優於美國母公司甚多。統一星巴克近兩年獲利率保有1成以上成長,開店數也從3年前189家成長到目前224家,這幾年雖然進行「整店」,但並不需要裁員。只是對母公司發生危機不能充耳不聞,總經理徐光宇仍跳下來、藉由各種場合和員工溝通,向員工打預防針。

有這番體悟,要把時間推回到2年前,統一星巴克成立以來第一次遇上的關鍵挑戰。

善用外在形勢,和員工做精準溝通

2006~2007年面對雙卡效應、平價咖啡競爭,甚至是原物料及人事成本上漲,「坦白說,淨利目標沒有達成,」徐光宇直言,進行內部調查,更發現潛藏的真實原因:「員工信心才是最大問題。」當時,顧客向門市員工抱怨價格太貴、質疑星巴克的價值,連員工都對公司感到信心不足。當時徐光宇啟動「新生活運動」,甚至把員工購買產品的折扣從85折提高到8折,「這時更要強化員工的福利。」

2年後面對新的市場挑戰,消費日趨緊縮,統一星巴克反倒在今年推出10年來第一支電視廣告,為什麼?

徐光宇舉美國星巴克目前推出兩大策略主軸:打廣告及進入低價咖啡市場為例,「除了向股東、更是向員工宣告公司長期發展可能性。」統一星巴克比總部更早,今年初已決定同時進行品牌行銷和促銷活動。「品牌行銷能避免顧客又來挑戰我們的員工,」徐光宇解釋,後者則會刺激來客數、進一步增加門市獎金,最後也會回饋到員工。

即使要促銷,他也不願意為了短期獲利,增加員工負荷。今年4月,統一超商聯合旗下品牌進行集點促銷,徐光宇卻取消當月星巴克的促銷活動。「4月28日集點兌換截止,如果29日我如期推出BringtheFriend(帶朋友一起體驗星巴克)計劃,門市夥伴會累翻,」「要善用外在形勢,和夥伴做精準溝通,」他強調。

務實的激勵:達成目標才有尊嚴

一方面適時增強員工信心來共同面對競爭,一方面,統一星巴克把激勵工具變得更「務實」。

2003~2005年是獲利高峰,但「夥伴以為來到星巴克像參加學校社團,忘了是工作。」徐光宇從顧客回函中發現:被稱讚的多是新進員工,許多老員工反而熱情衰退。他坦承:「我們不是完美的公司,也需要做矯正工作;趁不景氣,更要加強對員工的再溝通。」

徐光宇很清楚,和大中華區其他市場相比,台灣人力費用相對較高。「但不要因費用超出標準多少、就硬要節省掉多少(錢),反而會造成反彈。」統一星巴克的方法是:推出「完美班次」計劃。「我們有一套工具去challenge員工:你的排班合不合理?工時和營業額合不合理?透過國外甚至各單店數字,都可進行比較。」

再來,過去教育訓練目標多半是鼓舞士氣,「但現在卻是很好的機會:『把話講清楚』。」徐光宇一字一句說得有力。今年初,他特別請來一位前美國星巴克主管,以視訊方式為高階主管和區經理進行教育訓練。這堂課最重要的討論結果是:「你只有達成目標、贏得勝利,才有尊嚴。」徐光宇笑說,這就是星巴克員工最弱的地方:「講求互相尊重,卻避談有沒有達成目標。」

善用目標管理,將成為徐光宇的激勵方法之一。「雖然今年第1季營業目標沒達成,第2季目標達成的話,員工旅遊的預算就解凍啦,」徐光宇邊說還邊提高了語氣,至少單從4月營業額來看,和去年同期相比,成長率達兩位數,員工的辛苦,在第2季後將有回報。

統一星巴克

年營業額:35.11億元(2008年)

員工人數:2007年約2,700人(211家門市)、2008年約2,800人(至今年5月20日有224家門市)

激勵妙招:

以品牌行銷增強員工信心,也不強求短期獲利而增加員工負擔

除了原本較為「口號式」的激勵工具,現在更強調「把話說清楚」,加強「目標導向」的管理模式

激勵成果:

營收部份:4月份營收數字和去年同期比較,成長率達兩位數

服務品質部份:由神祕客進行服務品質調查的分數,至今年5月已超越設定目標

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