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不懂財務,別人幹嘛把錢給你?

現職:橙果設計公司董事長 生日:1976年次、處女座 學歷:美國紐約大學財務金融系肄業

4月初,一場故總統蔣經國百年冥誕紀念,讓蔣友柏「蔣家第4代」的身分再度變成新聞焦點。一直在活動中缺席的他跟著母親到桃園謁陵時,面對記者問:怎麼現在才出現?仍舊一臉酷酷的回答:因為幫桃園縣政府推出的經國特展設計商品,要來現場感受一下。

外界愈喜歡用「昔日貴族」的身分去看他,蔣友柏就愈要凸顯自己是個「商人」。

他確實是。關於蔣友柏之於橙果設計,究竟靠的是個人光環還是經營實力,經過6年的考驗,答案已經愈來愈明確:從自行車、3C產品到生前契約,各種八竿子打不著的領域都見得到橙果的身影,合作客戶累積超過200個、橫跨70多個產業,平均一個案子都介於250~500萬元的規模。

去年台灣外包的設計產值才3億多元,橙果攻下三分之一;同時,橙果還前進上海開分公司「常橙」,用另外一種方式「反攻大陸市場」。

做設計,不是最講究創意跟人嗎?蔣友柏卻開口、閉口都是數字跟財務名詞。他甚至不只一次更正:「我們不是設計公司!」「我們是DesignVentureCapital(設計創投公司),只是藉由『設計』作為tool(工具)去幫客戶獲利。」

「既然是用創意、設計幫別人投資,當然要對數字敏感,」他用斬釘截鐵的語氣說。

武人精神的團隊

「我們公司只有一種人:武人。」蔣友柏這樣形容自己的團隊。「文人做的是藝術,武人做的是可以獲利的東西。」他說,「你自己不能掌控數字,人家幹嘛把錢給你?」

時尚的外表下,蔣友柏對數字與成本掌握精確的程度,遠超乎別人想像。最近橙果設計搬進台北市伊通公園附近的新辦公室,雖然空間從120坪擴增到200坪,但因位居地下一樓,「一個月20多萬的房租費降到10幾萬,家具全都是IKEA買來的」。大量運用玻璃做為隔間、空間穿透力十足,他卻說:「因為partition(辦公隔間)比較貴。」

會有這番體悟,與橙果成立初期,有段跌跌撞撞的經歷不無關聯。一開始,蔣友柏從英國請來知名設計師MichaelYoung當國際設計總監,沒想到因此在「付錢的客戶」與「藝術設計」之間產生衝突,無法釐清自己到底是客戶的顧問、還是客戶內部設計團隊的競爭對手。

頭兩年過去,表面看來意氣風發,實際營運卻面臨危機,還有台灣自創品牌企業找上橙果談購併。

「『讓公司生存下去的壓力』讓我離開原來習以為常的那個『貴族的象牙塔』,」蔣友柏在部落格中寫下。貴族公子走到城牆外,才發現柴米油鹽都是問題。為求生存,蔣友柏的做法直接乾脆:「就砍人啊。」

2006年底,橙果一口氣裁掉40%的員工;同年前幾個月,他還把MichaelYoung「請走」。問他:「你沒考慮過全體減薪共體時艱?」「不合理啊,」他提高語氣,做得好的人為什麼要減薪?「沒道理拿別人的福利、來成全績效不好的員工。」

而且「情面」從不被他列入考慮。績效至上,不管年資長短、老人新人,若是未達要求,就是被淘汰的對象。蔣友柏也不會給予特別的優惠條件,「符合勞基法就好。」

「只要單月沒獲利,我就砍(人)!」蔣友柏的邏輯看似無情,卻自有他的堅持與理由:「身為老闆,本來就是要為員工謀福利。」

去年8月,蔣友柏因應金融風暴來襲,又依員工績效進行了一次裁員。他把公司營運和員工績效緊緊掛勾,有員工拿到20個月的紅利,也有人半個月都沒拿到。

引進BCG系統做內部管理

績效不好就拿人事成本開刀,因為蔣友柏對其他管理營運都極其自信,他認為已把效率發揮到極致,沒有浪費。

公司才35個人,目前要負責49件案子。看似極度個人化的工作流程,在他不斷追問:「要如何regularizenumbers(把數字規則化)?」之下,蔣友柏引進波士頓管理顧問公司(BCG)用來管理員工的“TimesheetSystem”(時間表系統),找人花了8個月時間重寫程式,把時程、費用等不同構面加入,形成橙果獨有的工作追蹤系統。「這是業界創舉,」蔣友柏很自豪。

「但數字管理只是base(基本),」蔣友柏補充,「當我累積那麼多客戶,自然就有module(模組),」數字是死的,要正確解讀,還是來自經驗法則。

蔣友柏一個禮拜追一次財務報表,他盯3個數字:contractsign(合約簽約金)、revenue(營收)、cash(現金),「如果revenue、cost(成本)和contractsign3個數字都沒問題,cash卻減少,efficiency(效率)就出問題。」

讓有限資源極大化

主管要開3次會(每星期一主管會議、每天早上8:30例行早會、每星期五主管也要自行開會)。蔣友柏對主管們能否掌握數字的挑戰非常犀利:「他們躲不掉我;我們跟客戶報告時可以說:抱歉,我沒學過財務嗎?」

今年開始,蔣友柏要求公司至少保有18個月所需的現金流量,和兩年前如果不裁員、營運資金撐不到3個月的情況相比,財務上他顯得更求穩健。

蔣友柏用數字檢視員工,也不怕員工用同樣的標準看他。「如果我做不好,員工早走了。」

要是進一步探究蔣友柏為什麼能用「數字」做管理語言,和他的統御風格大有關係。

他不讀流行的管理理論,還會揶揄:「長尾(理論)出來都變沒尾、藍海都變紅海。」他不特別鑽研理論,反倒大量瀏覽不同領域的網頁,蒐集市場情報,每個禮拜寄給同事一份“weeklypicks”(每週精選),分享他的網路剪報。

一方面把數字看得緊,但員工設計提案的內容,「都要超過我的expectation(預期),」他說,一旁的公關經理陳慶瑩猛點頭,預算規模不能當作沒創意的藉口。「讓有限資源極大化」,這就是蔣友柏看到橙果現在的優勢。

進軍大陸半年,目前常橙手上已有7個客戶。和世界知名的美國設計顧問IDEO上海公司相比,蔣友柏顯得很有把握:「IDEO是概念、趨勢的module(模組);我們做的是實際的、可以獲利的module。」

他分析:「IDEO在歐美很成熟,但他們忘了:不管是台灣還是大陸,這幾年都在用最少的預算、去創造最大的獲利,這是最屌的地方。」談到生意,他絕對不會吝嗇表現出霸氣。

「員工怕你嗎?」

「會。」他也承認。

就在蔣友柏座位後方,貼了一張去年生日時員工送他的「今日心情檢測表」,從「今天有進單,心情還不錯」到「別跟我說話」,員工要蔣友柏每天標示自己當天的情緒指數。

「老闆不一定是對的,」採訪中他不只說了一次,「但一定要有guts(膽識)。」橙果人之所以會成為「武人」,因為帶領他們的,就是一個把武人精神發揮到極致的統帥。

蔣友柏抓漏備忘錄

1.只要單月沒獲利,就裁員,不拿別人的福利來成全績效不好的員工。

2.把數字規則化,引進波士頓管理顧問公司(BCG),管理員工的“TimesheetSystem”(時間表系統)。

3.一星期追一次財務報表,觀察3個數字:contractsign(合約簽約金)、revenue(營收)、cash(現金)。

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