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何友仁╳楊千:不只賣自行車,更賣「自行車生活」

何友仁檔案 台北工專工業工程科畢業,交通大學EMBA在職專班,在巨大集團 任職25年,2年前升任捷安特台灣區總經理,負責品牌行銷。 楊千檔案 美國華盛頓大學資訊科學博士,現為交通大學經營管理研究所教授,專長是公司治理、組織行為。

何友仁檔案

台北工專工業工程科畢業,交通大學EMBA在職專班,在巨大集團任職25年,2年前升任捷安特台灣區總經理,負責品牌行銷。

楊千檔案

美國華盛頓大學資訊科學博士,現為交通大學經營管理研究所教授,專長是公司治理、組織行為。

楊千(以下簡稱楊):品牌經營是否成功,可從兩個字來看,一是volume,另一是value。Volume從出貨數字就可一窺端倪,value比較抽象,所以,我很好奇捷安特的value在哪裡?

何友仁(以下簡稱何):捷安特的value有兩個,一個是產品,一個是服務。

在產品部分,我們一直追求特色、創新,若消費者已擁有兩部車,他還願意繼續購買,這樣才算成功。所以,捷安特不僅得研發符合市場性的產品,還必須看見未來的消費趨勢,幫消費者創造出需求。

在服務部分,除了提供產品售後服務,我們還提供人的售後服務,例如,我們會帶車友去騎車,參加各類型比賽,讓他們充分享受騎車帶來的樂趣。

當產品與服務充分結合後,這就是我們不可取代的價值,因為我們賣給大家的是一個真正的「自行車生活」。

楊:捷安特品牌成功的要素中,有哪些是可以供上班族學習的?

何:第一個是要專注,十幾年前很多公司都在多角化經營,當時很多幹部也跟董事長建議,但董事長堅持只做自行車,因為自行車裡還有很多事情可以做,專注本業才可以做得細膩,更上一層樓。

第二個是多傾聽市場的聲音,多站在消費者的角度看事情,例如,我們在27年前,率先設立有品牌的自行車專賣店,提供消費者服務,最近幾年更投入現代化、專業化的直營門市,著眼的是能在第一時間傾聽消費者的聲音,並趕在消費者的前面,為他們設想一些更好的產品與服務。當你有這樣的作法,消費者也會適時的以業績回饋你。

楊:通路的專業化與現代化是品牌成長的關鍵。

我知道3C通路聯強國際在設店時都有期限,譬如6個月沒有經營好,就會換下一個地點,你們在選擇直營店時,有沒有什麼參考標準?

何:首先,我們會先做商圈評估,決定放哪一個等級的通路,再根據這個條件去找店面。由於直營店具有指標意義,我都會親自去看,這樣的店必須符合50坪左右的大小,格局與位置要好,像是三角窗或是獨棟,而且要停車方便,租金不貴,事實上,要這些條件齊全的確很難,不過,這幾年我們很幸運,拜景氣不好所賜,房東聽到捷安特要租,代表租金收入穩定,意願都非常高,過程也很順利。

楊:捷安特以台灣作為品牌行銷練兵的基地,再把經驗複製到其他國家,直營店的思維在歐美日也開始做了嗎?

何:台灣直營店的經驗複製到大陸速度最快,日本目前也有兩家。而歐、美、澳進度較慢,主要是消費環境不如台灣有利,必須找到切入點。台灣經驗的確是我們寶貴的資源,我們也以台灣市場作為生產與行銷的基地,未來將不斷把成功模式分享給捷安特海外的行銷公司,讓他們能從中學習。

楊:韓國的Samsung(三星)將品牌形象與國家形象結合得相當不錯,身為台灣代表的捷安特,在品牌塑造上,有沒有更偉大的計劃?

何:當然,品牌要響亮還是不脫產品與服務,在產品這塊,捷安特看得很遠,例如,在1985年,全球還很少碳纖維自行車時,我們即以大量生產製造的模式,投入研發與製造,所以業界普遍流傳一句話,就是只要捷安特投入生產的商品,一定會變成主流,且價位一定會往下降。

服務的部分,我們曾經走入量販店,但思考無法提高品牌價值而急流勇退,改採專賣店的模式,提供對人與產品一套完整的服務,價值才能不斷提升。所以,我們這幾年在找門市人員,第一個考量不是他會不會騎自行車,技術好不好,而是他對自行車有沒有熱情,因為品牌的價值,要從第一線人員做起。

楊:捷安特如何塑造內部健康的自行車文化?

何:我們除了每年提供員工購車優惠,每人至少都擁有兩部車,還把騎自行車環島當作必修學分,目的是讓員工親身體驗騎自行車的樂趣,並將台灣風景人文點滴分享給顧客。

楊:25年來,捷安特在組織架構與分工上有沒有做過一些改組?

何:我們的組織改組算是頻繁,平均2年會做一個中型的調整,因應環境變化,生產線的調整更快。

楊:若出現抗拒變化的員工,你們會如何處理?

何:事實上,我們的員工都很習慣這樣的改變,以我為例,當年我進來時,公司已有一定的規模,主管也都很年輕,本以為升遷會很緩慢,但是捷安特嚴格執行篩選與淘汰,所以,即使是主管,貢獻沒有達到標準,就會把機會給更年輕的人。

我們內部有所謂「六O專案」,就是當「年資+年齡=60」時可以申請退休。若你沒有達到目標成長率,公司會把你調到次要的單位,證明自行車業也是一個很挑戰、很現實的工作。

楊:捷安特想要把台灣打造成一個自行車島,是個很好的願景,舉例來說,荷蘭有些城市是不准汽車進入的,你們有沒有想過與立法院合作通過一個法律,讓台灣一些城市也如法炮製,給自行車更多的空間?

何:目前台灣在自行車的友善環境與法規上都很欠缺,像是在城市裡,看得到機車專用道,卻很少看到自行車專用道,當然台北市政府已積極在規畫了。日本已經規定新開設的公路,只要超過25米就要設立自行車專用道,台灣卻還沒有任何對應的法規,所以,大家還需要更努力。

我們設立Ubike,除了實現台北市政府改善交通的理想,另一個原因,是透過公共自行車的建置,逐步改善自行車專用道與標誌不足的問題,讓自行車行車環境更為友善,這也是為什麼我們明知Ubike會虧本,也要做下去的原因。

楊千講評:

捷安特能脫穎而出,靠的是專注,一切努力都環繞著自行車,並與生活結合:直營店、環島行等活動,都讓捷安特可以聽到顧客的聲音,對產品設計、行銷規劃,產生很大助益。另外,捷安特積極推動產業聯盟的ATeam,整合上下游,與競爭者相互觀摩切磋,成為將台灣自行車產業,推到國際舞台的最大功臣,也鞏固其屹立不搖的領導地位。

當然,一個產業的特質跟它的從業人員的特質有關,一個組織的文化就是領導人的投影與分身。從何友仁總經理身上,可以明顯感受到劉金標董事長所打造:捷安特一貫踏實、專注的文化。

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