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不必多,卻不可少的「向上管理」

「天下之大,非一人之所能治。」這道理,明朝大儒黃宗羲,講的最透徹!

一家公司,一個組織,雖不像天下那般大,卻照樣面臨「非一人之所能治」的治理難題。

2008年全球都被掃到的金融風暴,留下太多該被警惕、該被寫進歷史的教材,而美國「那斯達克」(NASDAQ)前主席馬道夫(BernardMadoff),訛詐了投資人500億美元大騙局,無疑為資本主義貪婪史,為CEO多金卻不道德的普遍形象,更添一筆新紀錄。

難以想像,許多後進國家爭相學習的典範美國,會發生這樣的電影情節!

我們該問的是,何以「那斯達克」上上下下,如此人才濟濟,竟無一人、無一單位,能預先察覺馬道夫主席徇私舞弊、上下其手的劣行?究竟怎麼回事!

美國人不該健忘,方不過數年前,2001年當時爆發了「安隆案」,美國政府與國會遂聯手制訂《沙賓法案》,試圖以嚴格標準,防堵企業高層舞弊操弄。然而何以連主管上市業務的「那斯達克」主席,也參上一腳,領頭搞起詐騙資金之勾當?難道,真是人心不古,防不勝防嗎?

我承認,道高一尺,魔高一丈,任何制度都不可能完美,因為制度再好,說穿了,都是「死的」。別誤會,我是指,若沒有「活人」(有活力、有生氣、還未腐化的人),去經營那制度,制度仍會停擺,制度仍會生鏽。

既談人的因素,在管理學上,放進上下關係的脈絡裡看,很自然,我們必須談「向上管理」的重要性。

面對警戒線,要有「馭繁於簡」的意志

每個人,包括登上頂峰的最高權力者,於事業生涯中,都有與不同主管打交道的經驗。多半情況下,我們是以主管之意志為根據,並在主管賞識下,提供我們個人的創意與執行力。有意思的是,通常我們也是透過主管的提拔、推薦,而後有更上層樓之機會。其中某些人,更厲害,或機遇更好,有朝一日,甚且還爬到過去主管的頭上。

於是,在爭取主管欣賞、提拔,以及,維持自己尊嚴,並判斷主管意志是否符合自己價值觀的一連串過程裡,我們難免要遭遇一道棘手難題:萬一察覺到主管的行為,有觸法之嫌,或違反道德認知時,怎麼辦?

確實棘手。我們羽毛未豐,以下犯上,不僅東窗未發之際,別人不易認同,更糟的,我們就先被長官「給整死」了﹗

但,察覺了不對勁,還按兵不動,或配合長官調遣,那日後麻煩可大了,吃上官司、身陷囹圄的種種社會新聞,在在都給年輕上班族,宜戒之在心的警惕。

那該怎麼做呢?

並不難。你首先要確立一個信念:「你要什麼樣的人生?」這很關鍵。人生定位,不清楚,或很困惑,就非常容易隨長官意志而搖擺,受同儕意見所左右。相對若有較清晰的人生想像力,碰上任何觸法、不道德的引誘或壓力,我們自會有較大的勇氣說不。

確定了態度後,我們亦該試著,以委婉、技巧的方式,跟自己的長官,解釋分析對方此舉可能的風險。若講不通,那便是我們決定去留的關鍵時刻了。

倘若一時半刻走不了,則不妨退而求其次,把自己被要求經手的業務,留下明確的證據,以便日後遭遇麻煩時,當作自保依據。

有「向上管理」,就有「對下管理」,只不過,一般管理學談管理時,早就隱含了「上對下」的管理常態,所以無需再強調「對下管理」。由此推知,「向上管理」並非管理學的主流,但非主流,不意味不重要。相形之下,正因為「向上管理」談太少,太不受重視,於是乎儘管「向上管理」真的很難,難在不易有規章可循,難在那常常是一種介乎於長官/部屬,或,自己人╱接班人的曖昧關係,可我們仍該試著馭「繁」(複雜的上下關係)於「簡」(自己的人生願景),在艱困中,做出對的選擇、對的判斷。

世間沒這樣的勇士嗎?當然有。再看「安隆案」吧,當時官拜副總裁的華金斯(SherronWatkins)不就挺身而出,揭發此案,成為企業界的「抗惡英雄」!

關係學,學關係,並非教我們當鄉愿,做濫好人。在資源尚少,年資仍淺的低階成長期裡,我們仍該以「向上管理」鼓舞自己當正直的上班族。

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