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陳朝慶╳林孟彥

林孟彥(以下簡稱林):摩斯是服務業,但母公司東元集團是製造業,兩者文化會不會有衝突?

陳朝慶(以下簡稱陳):東元是我們的母公司沒錯,但日本的摩斯佔了絕大股份,是兩家合資經營。在經營初期,主導權比較會在日本母公司手上。

林:那東元的製造業特質有沒有可能帶進服務業、為摩斯加值?

陳:東元初期介入比較少,但當摩斯漢堡發展到一定規模後,東元的經驗,尤其在生產品管,又或是對資訊業的投資,在我們e化的過程中提供許多協助。

林:你過去長期在美式企業工作,但摩斯屬於日系企業,剛來時有沒有經歷cultureshock?

陳:一定有。摩斯體系和一般速食業者大不相同,空降到這裡,一開始會從舊有的速食思維來看問題,我也花很多時間去思考怎麼融入摩斯文化。

記得我剛來摩斯,前期訓練就先飛到日本去看他們的經營思維、和同業之間的差異性,回到台灣後,有人會害怕我是不是要把摩斯「肯德基化」?肯德基的服務著重速度,用最少的製作時間提供餐點,所以我反而很能體會摩斯要把品質做到好,只有從品質切入,才能塑造品牌差異化。

外來企業,也能做到在地化

林:強調品質的日本母公司會不會影響到台灣的決策速度、甚至是商機?

陳:剛開始的確會有,每一件事都要先經過評估才能執行。像日本對研發很在意,所以年度新產品計劃都要送交日本。但只要我們能抓住品牌主軸研發新品,都有發揮的空間。

日本那邊目前派了經理人長駐台灣,這其實也是建立溝通管道。事實上,只要策略方向沒有太大變動,總公司都很支持我們,甚至有些新嘗試是台灣帶頭、日本沒有,例如摩斯卡,或是推動買一送一活動。

林:提到產品研發,有沒有想過融入中式料理的概念?

陳:如何把口味、產品在地化,十幾年來都是我們重視的地方,你會發現很多摩斯產品都是在台灣發展起來,例如台灣引進日本的干貝珍珠堡,干貝對日本來說很普通,但對台灣民眾卻是很珍貴的食材,一推出大受歡迎,連日本也回頭去重新販售,這就是互動的結果。

這樣的例子不少,像前幾年我們做刈包不是很成功,但你現在去日本摩斯看有推出「白漢堡」,和刈包很像,不曉得是不是日本偷我們的想法回去(笑)。又或是講到米漢堡,儘管是日本研發,但全亞洲賣最好的米漢堡就在台灣,漢堡和米漢堡在台灣摩斯的人氣可是1:1。

成長的挑戰:要把人員訓練變「活水」

林:成長會帶來一些問題,有雜誌調查,摩斯在消費者心中的品牌印象往下滑,公司有什麼對策?

陳:我們這邊看到的數據都是在成長,但教授提到的對我們來說也是提醒,是不是我們開始忽略哪些標準?

我們很重視消費者的聲音,20人裡面頂多只有1人會有抱怨動作,很多提供抱怨的顧客就是對摩斯了解最多的人,顧客抱怨多半有期待改善的想法。

林:聽起來摩斯很注重口碑,但口碑是抽象概念,在實務上怎麼管理?有些人傳話的力量特別大,像有的餐廳就會找專家進行評鑑,摩斯在這方面怎麼去使力?

陳:除了把客人提出的抱怨當作珍貴資產來看,我們做的還可以更多,我們還是希望通路能多認識顧客的聲音。

我們接下來也許會開放座談時間和消費者溝通,我也很希望能規畫直接和顧客面對面的意見調查。是不是一定要找專家評鑑是見仁見智,但能多溝通對我們都是重要的。

林:那訓練人才呢?摩斯展店快速,怎麼去培養這麼多的人才?

陳:不是一下子就能把每家店的人力做到同樣水準,所以我們先把重心放在有能力、有意願擔任管理職的人,先把他們集中到同一店中,這些人就是種子教練,所待的店就是訓練店(或稱示範店)。種子的意思是等待開花結果,我希望透過這樣的培訓,在各店間擴散最正確的操作流程。

林:聽起來做中學的比例佔很大。那課堂上的學習會是?

陳:摩斯的訓練和業界相比很周全,新人一進入摩斯要先進「研修中心」上課1週,再進訓練店實習3週,才會下到各分店工作。

過了一段時間後,他們會再回研修中心,確認實際工作情況和訓練的差異,整個新人訓練過程將近3個月。這些過程都像「活水」,讓新人不只在研修中心學習,有實務經驗後,還要再回研修中心確認;這對分店來說也是提醒,看現場服務是不是有忽略之處。

至於新產品上市時,過去是訓練單位直接對店舖訓練,但仍有2~3成人員還是無法掌握新品的處理。所以我們現在做法是,新品上市先送到訓練單位,讓中階營運主管(區經理)進行受訓,再透過區經理把新品資訊導入到訓練店、訓練店再擴散到各店舖,也就是愈上面的單位要了解更多,雖然把訓練時間拉長,但這樣才能看出第一線在實務操作上的問題點。

藍海,是指回到基本面

林:在學習的概念中,有個觀念是「以競爭對手為師」,摩斯怎麼看?

陳:從最近美國星巴克的例子來看,他們面對的並不是景氣問題,而是企業組織落入官僚思維。我們也很怕摩斯僵化,儘管現點現做是摩斯特點,但如果顧客在意的是點餐速度,這點在其他同業卻不是問題的話,我很鼓勵同仁去觀摩同業的作業流程。同業之間本來就會互相模仿,像麥當勞也開始推出現點現做,如果不去思考摩斯還能做什麼,一定會被超越。

同業之外,便利商店其實也被視為速食業的競爭者,市場大餅一起做大是沒錯,但我們要如何把核心做到更好?顧客希望從摩斯獲得什麼?譬如說希望能食用「安心」,摩斯的食材取得生產履歷,儘管成本提高,但這是我們的機會點,我們的蔬菜都是當天處理,而不經由工廠加工,也會持續向消費者強調摩斯在這邊的用心。所謂藍海,有時就是指回到基本面。

林孟彥

英國華威大學商學院行銷學博士,曾任中油(現為台灣石油)品管工程師,台灣科技大學管理研究所所長,現為台科大企業管理系教授。

陳朝慶

1958年次,東海大學經濟系畢業,曾任台灣肯德基公司營運處長,健康煮涮涮鍋營運部及管理部經理,以及億可企業營運協理,2005年加入摩斯漢堡擔任執行副總經理,現任摩斯漢堡總經理。

EMBA名師講評

林孟彥:

一家穩紮穩打的日式企業

摩斯是很典型的日式企業,對事情做法傾向保守,舉例來說,他們會先把所有品質的問題都想過,才去做一個行銷活動,你可以說摩斯是令人信賴的企業,但反過來看,測試新興商業模式就會慢了點。但這也不是壞事,而是選擇穩紮穩打的做。

另外,摩斯有些觀念其實很值得給其他產業作參考,譬如他們各分店幫總公司打分數、總公司不稱為總部而是「支援中心」。很多時候總部扮演的是高高在上的指揮角色,但反而和第一線消費者離得最遠,總部的指令有可能沒辦法在現場執行,所以有「將在外,君命有所不受」的說法。摩斯採取的方式,反而很值得各行各業參考。

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