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李光榮╳司徒達賢

司徒達賢(以下稱司徒):日系百貨有哪些制度,是過去台灣本土百貨做不到的?

李光榮(以下稱李):SOGO是第一家經濟部許可國外資金進入的台灣百貨公司。當時規定外資比率不能超過一半,於是日資佔49%,台資佔51%。日本SOGO大舉派出上百位日籍幹部到台灣,主導台灣SOGO的籌備、開幕、營業。前面5年,日本主導權很大,營業、後勤建構,都採取日本做法。

其中,最大挑戰來自服務。過去本土百貨櫃員常坐在櫃臺旁,一邊看報紙、吃東西,一邊顧店,即使客人進門也不一定會站起來。

後來台灣SOGO學日本,要求櫃員站著等客人上門,還遭受做法不人道的批評,其實我們特地在後場設置了員工休息區。

另外,電梯小姐也是SOGO首創,引起很多話題。這些都是學習自日本的細膩服務,促使民眾將SOGO當成日系百貨的首要代表。

司徒:歐美百貨多採自營形態,日系採半自營,台灣採專櫃經營,利弊得失各為何?

李:歐美百貨市場大,可採取完全自營形態,這樣必須具備很強的採購團隊,一年前做好規劃、下訂單。全自營的利潤空間大,但高利潤相對高風險,流行是主觀的,採購部門若不強,反易造成滯銷。

日本由於市場不大不小,便採取半自營方式。台灣則因為經濟規模不夠大,採取專櫃經營方式可降低營運風險。商品設計、生產交由專業的廠商負責,百貨是通路,負責集客、促銷、辦活動。利潤少,卻也風險低,適合台灣市場。

不過,專櫃經營方式仍要強調同中求異,必須要求廠商提供適合各館客層的獨特商品。

司徒:在SOGO,創新由哪個單位負責執行?

李:創新是跨部門工作。舉例來講,SOGO有4大單位,包括營業部、財務部、財務本部、管理本部,各有不同工作職掌。假設財務覺得收銀的速度太慢,就需靠營業部門配合才能改善,於是跨部門合作,訂出每張信用卡要在8秒內刷卡完成的動作指令。

而且SOGO每星期六舉行的協理級以上例行會議,也會討論跨部門創新提案,藉此做跨部門溝通,將創新想法變成執行案。

司徒:描述一下消費者看不到的團隊組成?

李:目前SOGO有2,000位員工,後勤單位佔60%、營業部門佔40%,未來營業部門將加重比例。「工廠裡作業的比管帳的人還少,生產績效當然比較差。」所以SOGO要調整制度、精簡人事,發揮最高的人力效益。

司徒:什麼是SOGO要的人才?

李:人格特質是首要條件,百貨公司販賣美麗與快樂,所以有意從事的人,必須愛漂亮、喜歡玩、喜歡跟人互動。

至於大學畢業生,我建議從底下兩項工作扎根:一是企劃行銷,負責做集客、促銷、企業形象,要懂得用最少費用,得到最大效益。企劃行銷在日本備受重視,被認為是帶領百貨成長的火車頭。

另一是營業的樓層主管,負責樓面管理、處理客怨,選擇供應商。就像自己開一家店,營業過程發生的所有問題都得管。

不要把自己定位在非得做什麼工作不可。SOGO要的不是專才,一定要多方嘗試,才能成為可用人才。

李光榮

1952年次,曾任職於遠東、永琦百貨。1987年加入籌備中的SOGO百貨,成為第4號員工,歷任SOGO兩岸營業及販促主管。1993年被調派中國,催生上海太平洋SOGO,後任中國事業部營運長。2008年回台擔任營業總經理,是SOGO成立21年首任的台籍總經理。

司徒達賢

1948年次,政治大學企業管理學系畢業、美國伊利諾大學企管碩士、西北大學企管博士,是台灣研究策略與組織的先趨學者。曾任政大副校長、企管系主任、企管所所長,現任政大企管系教授。投身管理教育達30年,曾獲得中華民國管理科學學會管理獎章。

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