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經驗分享:中華開發金融控股公司資深副總經理 曹為實 多聽意見,決策不獨行

清華大學動力機械工程學系、台大商學研究所畢業,沒有出過國,卻因優異的表現, 30歲不到便轉調至紐約分行工作,成為第2位被選為國際員工(international staff)的台籍幹部。 隨後擔任高盛證券香港分公司執行董事、瑞士聯合銀行(UBS)董事總經理。2006年轉戰中華開發工業銀行。 大學4年理工學科的訓練,以及多次參加辯論比賽的洗禮,有邏輯的思考及條理分明的表達, 是曹為實給人的第一印象。這次他特地分享他個人的決策經驗。

1.想清楚最壞的狀況

就好比你在做投資決策時,必須設下停損點,任何決策都必須事先想到最壞的情況(worstscenario)是什麼?這樣的結果會產生什麼影響?你是否有足夠資源應付這樣的結果?

最大損失絕不能超過最大獲利的50%,這是我決策時一貫的原則。一旦你有把握達到這樣的目標,就大膽地下決策。

印象最深刻的是在花旗銀行紐約分行工作時,正好遇上墨西哥政府宣布披索兌美元匯率改採浮動機制。

當時花旗在披索交易業務的市佔率大約在25~30%之間,公司最重要的戰略目標是將市佔率拉高到50%以上,取得市場領導地位。因此,我們必須搶得先機,領先其他金融機構提出披索兌美元的匯率報價。

我們開始模擬各種不同的情況,如果採取完全浮動政策,披索會貶值多少?最壞情況發生的機會是多少?公司會損失多少?最後的結果也確實達到我們預訂的目標。不僅是第1家提出報價的金融機構,我們預估的匯率也相當接近市場的實際交易價格。2.決策不是一個人的事情

我都會找來不同部門的主管一起討論,每個人獲得的資訊都有限、知識背景不同、所處的立場也不同,彼此之間可以有很好的互補,幫助我提高決策品質。

當然,員工常會跟我說,這件事非常急,現在非做決定不可。但我絕對不會因此打破原則。在我看來,沒有真正急到不行的決策,若真有必要,我寧可延後決定的時間點,因為我不可能在1分鐘內,不經過任何討論就斷然對某件重大事情做出決策。3.別吃下包著毒藥的糖果

很多時候,領導人眼中認為的一筆好交易,有可能是包著毒藥的糖果。

假設你成功開發了一項新產品,為了取得「先行者優勢」(firstmoveradvantage),必須立即生產出貨。業務部也順利地接到一筆1,000萬台的訂單,你可能只想到獲利高過成本,於是接下這筆訂單。但是,你是否考慮到,接下這筆訂單後必須挪出將近一半的產能,這筆訂單的獲利率是否高於原有產能?你是否詢問過業務部,明年是否還會有這1,000萬台的訂單?

這也是為何團隊決策非常重要的原因,一個人的思慮很難顧及所有面向,有其他人參與討論,才能避免做出決策後卻發現窒礙難行的情況。4.蒐集不同來源的資訊

資訊是影響決策品質的關鍵因素之一。領導人必須面對一項事實,資訊永遠不夠,你能做的就是從不同管道多蒐集資訊。每種資訊來源只能反映部份事實,你必須做出判斷、相互比較,才能描繪出較接近真實情況的圖像。5.後悔是最可怕的殺手

面對任何的決策,都不要回頭看,特別是面對人生決策,後悔是最可怕的殺手。輸贏的關鍵不在決策的當下,而是決策後的執行與修正過程。

當年被花旗派到紐約分行工作時,公司給我冷門的人力資源工作,而我最希望到交易室。但是我決定接受公司的安排。到了紐約,也沒多想什麼,就是想著如何讓自己過得愉快、有收穫。

當初也沒料到,因為這份工作,讓我有機會和各國分公司總經理有面對面接觸的機會,也因此被推薦至交易室工作。

一旦有所決定,就該往前看,隨時做出必要的修正,而不是想著當初的決定到底是對,還是錯。

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