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做那改變世界的百分之零點幾

工程師、政治人物與專業經理人,能成功扮演這3種角色的,有一個名字絕對不會被忘記:他是台灣高鐵執行長歐晉德。

春節剛過,但這個年對歐晉德來說,格外具有意義。去年此時,他擔任台灣高鐵執行長還不滿半年,除了一上任就碰上通車延宕,高鐵因應返鄉運載高峰,不斷「凸槌」,售票混亂、系統當機、重複劃位……種種狀況都讓歐晉德顯得疲於奔命。那段期間,恐怕也是他半生職涯中,對外道歉密度最高的時候。

這次高鐵再度應戰年關「大考」,雖然仍有旅客抱怨,但還算平順過關。「我的reputation(信譽)都要賣光了,」歐晉德回想當時的心情說。「今年再發生,我整個人就垮了,」雖然講話時臉上仍帶著笑容,但不難想見他心中的壓力。

62歲時以「空降部隊」的姿態扛下高鐵,歐晉德展露的拼勁和意志,連年輕人也要自嘆弗如。

前半年,歐晉德只要有空就做、次數多到已不可考的事,是他口中的「到每一站滾來滾去」。到每一站滾來滾去

1月中,記者跟著歐晉德一起踏上他的固定路線:從台北市信義路五段的辦公室走到捷運市府站,乘捷運到台北車站後,再轉搭高鐵。

上車後,歐晉德並不坐下,而是從末端的第12號車廂開始,一路走到1號車廂,每個車廂巡邏。同時,只要經過無人的廁所,他一定打開門仔細檢查。

當列車靠站,歐晉德通常會隨機下車,了解站務的最新情況,但這時間點,有時是清晨,有時是深夜。「你都看些什麼?」記者忍不住問他。「什麼都看,」歐晉德回答。他從西裝內襯的口袋掏出記事簿翻開,有一天的筆記赫然寫著:「站長說『休息時間不夠』。」

另外一本記事本上,歐晉德則按月依日期畫出表格,整整齊齊地填寫著當天高鐵的載客數與營運收入。每天一早進辦公室,他立即進行的幾個動作之一,就是更新前一天的數字。這些資料隨身攜帶,想到就馬上查閱。

「你要知道他在做什麼,而他也知道你知道,」歐晉德解釋。如果不是身歷其境,根本無法體會員工徹夜清理軌道的辛苦。後來行政單位將提供維修人員早餐的時間,從早上7點提前到6點,今年3月起再增加宵夜,都是出於歐晉德的指示。

「身先士卒」的自我要求,周圍人都看在眼裡。一名高鐵員工說,去年因應強烈颱風聖帕過境,列車班次停開,即使防災中心有視訊設備,歐晉德仍然堅持親自搭乘恢復通車後的第一班車南下,實地從北到南走上一圈。

時光回溯到2006年10月1日,歐晉德決定接任高鐵執行長。當時很多人跌破眼鏡,這位曾為台北市民出生入死的「歐副」,為什麼把自己「押」在飽受爭議的高鐵上?

歐晉德曾這麼回答:他的任務,是「陪高鐵員工撐過這一段黎明前的黑暗」。從命令貫徹體到有機體

從看得到的數字分析,去年高鐵載客人次達1,579萬4千人,行車事故零,準點率為99.46%。若把各種指標與日本新幹線、義大利「歐洲之星」等著名系統比較,並不遜色。也的確,愈來愈多人對高鐵由最初的觀望,轉為列入習慣搭乘的選項。

但更引人好奇的當然是:400多天過去了,歐晉德究竟為高鐵帶進什麼新的變化?

1月18日,高鐵桃園青埔站外的運務大樓正舉辦一場特別的活動:「台灣高鐵卓越服務競賽頒獎典禮」。經過4週競賽,由各車站與南、北區運轉中心組成的3組隊伍,共同爭奪年度卓越服務的榮耀。

競賽只是整個高鐵內部改造工程的一環。早在去年初通車前,高鐵就委託亞都麗緻服務管理學苑資深顧問麥淑莉,引進一連串服務技巧、服務精神、服務文化的訓練。雖然是內部不公開的活動,卻不難從上台員工真情流露,感受到得獎殊為不易——從董事長殷琪手中接過獎座後,左營站站長甚至興奮地大呼:「比得了金馬獎還高興!」

這是歐晉德為自己立下的標竿之一:建立高鐵的新文化。他分析,在興建期,只看期程與品質,由上到下一個口令一個動作、“demanding”式的強勢運作或許可以,但一旦轉為營運服務公司,介面從工程改成人,「就要全面變成一個有機體,而不只是命令的貫徹體,」他說。

讓3千多人都能「自動自發」、「有向心力」,打從心底服務每個乘客,談何容易?然而,歐晉德的領導魅力,也在這裡。

台北市政府消防局第二救災救護大隊大隊長陳崇岳因921地震救難而與當時擔任副市長的歐晉德熟稔。「以我的層級,本來不會有這麼好的互動,」他談起歐晉德時滿臉敬重:「但他總是親自參與第一線,了解我們的需求,關心到心窩裡。」

東興大樓倒塌時,歐晉德第一時間抵達現場,身先士卒卻沒有個人英雄主義。「交代清楚你就去做,不必事事和我報告,我相信你,」陳崇岳引述歐晉德當時的話說。多年後他仍清晰記得歐晉德的當機立斷,以及對同僚的授權與信任。

文字工作者陳芸英以1年的時間貼身採訪歐晉德,寫成《重返危機現場——愛是行動》一書,於去年底出版。她觀察,歐晉德有一種難能可貴的特質:「對人一視同仁,沒有架子。」不分貴賤,一視同仁

寫書前,她跟歐晉德講話的時間不超過3分鐘。但陳芸英毛遂自薦,希望把他過去的救災經驗記錄成書,歐晉德爽快地答應了。沒想到幾天後,《遠見》雜誌創辦人高希均也提出邀約。「他可以一句話打發我的,」陳芸英說。但歐晉德沒有:「已經有人寫了,你們晚了幾天。」他選擇婉拒高希均,即使兩人有30多年的交情。

作為領導者,歐晉德「不分貴賤、一視同仁」的「搏感情」,確實讓最基層員工也清晰感受到他的誠意。「好的工作態度會傳染,」歐晉德相信。他最喜歡到處跟人分享基層人員認真「打拼」的故事。

麥淑莉進駐高鐵推動專案後,即要求13位高階主管都效法歐晉德,隨身攜帶小本子,只要看到同仁有好的表現,當場記錄。「最後13位主管都交出來了,」麥淑莉在卓越服務競賽頒獎典禮上發表感言時,也難掩動容地說。

不過,除了建立凝聚力,歐晉德另外一個更大的目標,是帶領高鐵團隊「找到未來的方向。」

「確定了方向,剩下的都是過程,」歐晉德說。他對「方向」的定義既大器且明確:「高鐵要變成台灣的驕傲。」

縱然已進入民間企業,歐晉德渾身上下的使命感依舊強烈。這句話以及「要對國家有貢獻」,在1小時的採訪裡,他講了不下10遍。降職減薪的生涯軌跡

去年8月,高鐵召開股東會,高階主管享有「千萬年薪」的待遇水準,一度引起股東質疑。然而,熟悉歐晉德的人都知道,實際上,「降職減薪」才是精準串起他過往生涯的關鍵字。

1973年,歐晉德由美返台,進入台灣中華顧問公司,薪水從2千美元減到9千台幣;1987年,他離開任職11年的亞新工程顧問公司到榮工處,職位從副總經理降到總工程師,薪水縮減三分之一;2年後從榮工處轉任南宜快速公路籌備處處長;同一年再到交通部當國工局局長,更是一年連續兩度「降職減薪」。

當歐晉德從行政院公共工程委員會主委到台北市副市長時,甚至寫下中央部會首長降轉地方副首長的先例。

別人眼中難以理解的「自願屈就」,對歐晉德卻很簡單:就是理想跑在工作條件前面。他看重「做事」的價值,遠超越「職位」。

不惜降職減薪,也等於事先宣告破釜沉舟、以身作則的決心。被歐晉德帶過的團隊,幾乎後來都脫胎換骨,像國工局曾是大學甲組畢業生的第一志願。

這一年多,只要有機會,歐晉德對員工講的都是:「沒有一件事比讓高鐵變成台灣的驕傲更重要。」今年起,他更規畫了5次正式的“RoadShow”,到各站直接跟站區主管們說明理念。沒有出事並不等於進步

過去,外界對於高鐵內部組合「八國聯軍」,部門間本位主義強,協調不易,或多或少有過批判。歐晉德不諱言:要整合,「比我想像中困難。」尤其在彼此建立共識、相互信任上。

只是在他的信念下,就算遇到最敏感的人事與權力分配,都因此顯得次要。「你要玩powerplay(權力遊戲),我在市政府可以玩得比你更大,」歐晉德反覆追問的是:「這對高鐵變成台灣的驕傲,到底有什麼幫助?」

經過一年多磨合,如今歐晉德眼中的高鐵經營團隊,「比起一年前,合作的程度不可同日而語。」

不管是對社會大眾,要營運再提升、服務再創新;或是對包含政府在內的出資股東,要健全財務、創造獲利,未來高鐵都仍有很大的進步空間。來自社會的期待既急迫又強烈,「沒有出事並不等於進步,」一位跑高鐵的報社記者犀利地指出。她認為以歐晉德過去的紀錄,應該可以交出更好的成績單,「他還沒有表現出真正可以打分數的項目。」這一點仍在拭目以待。

歐晉德是個虔誠的天主教徒,看待事情總帶著點「捨我其誰」的宗教情懷。「你看到一個人身上有瘡疤化膿,只是拿手指去戳他的傷口,罵他不知道乾淨,會不會使他變好?不會,」他舉例,只有拿水去幫他洗乾淨、塗藥,才能讓他恢復健康。

「全世界都一樣,會看到問題的是大部份人;但看到問題會想出方法解決的人,很快就縮到不到5%;不但看到問題,而且想到我能做什麼的人,可能只剩百分之零點幾,但改變世界的,就是這百分之零點幾。」

從「工程教父」到「救難英雄」,再到今天的「高鐵執行長」,歐晉德的職務換了再換,不變的是,每一回都承載著民眾對他的需要與殷切期望。當然,還有他心中始終念茲在茲的:「做那改變世界的百分之零點幾。」

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