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空降主管,難得人心?

相較於企業內升,空降主管必須面對陌生的環境和人事,從無到有,一進來就是難關。 從時尚界到汽車業,幾則故事說出空降主管一路破關又得人心的祕訣。

新上任主管難為,空降主管更是難上加難,最明顯的衝擊便是人才流失,原有員工往往透過離職,對新上任空降主管投下不信任票。

哈佛商學院教授凱文.寇恩(KevinP.Coyne)根據1,000家美國企業2002~2004年高階主管流動率的調查研究發現,一旦企業執行長換人、而且是由內部晉升,高階主管的流動率會增加5%,但執行長若是外部挖角而來,高階主管的流動率便大幅增加為16%。對於準備好大展拳腳的新主管而言,當下就面臨有將無兵的尷尬處境。

身為空降主管,如何在最短時間內贏得信任,先安內而後攘外?

沒有人比今年1月被美國《財星》雜誌(FORTUNE)選為歐洲地區年度風雲企業領導人(BusinessmanoftheYear)的古馳集團執行長羅伯特‧普雷(RobertPolet),更能了解空降主管背負的內外雙重壓力。

2004年,原本在聯合利華(Unilever)擔任冰淇淋與冷凍食品部門主管的普雷,在眾人的驚訝聲中接下古馳(GUCCI)集團執行長的職位。有媒體用嘲諷的語氣質疑:「冷凍魚以及冰淇淋和價值8,000美元的鱷魚包,有什麼關聯?」

除此之外,還有更棘手的麻煩事。1990年代,讓瀕臨破產的古馳,重新奪回時尚領導品牌的超級明星設計師湯姆.福特(TomFord),決定與待了10年的老東家分道揚鑣,而當時的執行長多曼尼可‧狄索爾(DomenicoDeSole)也立即跟進。你能給予多少信任?

消息一曝光,古馳母公司法國PPR集團的股價大跌5.8%。隨後包括執行副總裁等10位高階主管相繼求去,整個集團似乎顯得搖搖欲墜。

不過,2年後普雷又再度讓那些等著看好戲的人跌破眼鏡,他交出漂亮的成績單,集團的營業利潤從2003年的10%成長為2006年的16%,包括巴黎世家(BALENCIAGA)等品牌也提前在2006年轉虧為盈。

少了明星設計師,普雷趁勢逆向操作,打破過去由福特獨攬所有品牌經營與設計的管理模式,每個品牌設置一位執行長與設計總監,人選由內部拔擢,分別掌管品牌的財務與產品設計,訂好獲利目標後,普雷便完全放手。

就這麼簡單的動作,卻傳遞了再明確不過的訊息:「這是信任問題,」古馳旗下的聖羅蘭(YSL)品牌執行長佛萊里.赫曼(ValerieHermann)接受《財星》雜誌訪問時說。在彼此缺乏任何信任基礎和共事經驗下,當主管的得先伸出手搭起信任的舞台,讓下面的人有上台證明自己能力的機會。你有多大擔當?

而這舞台是否夠穩當,讓台上表現的員工更放心投入,就看你的肩膀是否扛得起主管必須概括承受的所有責任。

這是美國前海軍艦長麥可‧艾伯拉蕭夫(MichaelAbrashoff)軍旅期間學到最寶貴的一堂領導課。「當事情結果不如預期,有90%的機率,我必須負起全部或部份責任,」他在《這是你的船》(It’sYourShip)書中寫道。每次發生狀況,他會先耐著性子問自己3個問題:我是否明確告知任務的目標?我給予的資源與時間是否足夠?我是否給予他們足夠的訓練?

1997年,艾伯拉蕭夫從國防部長的軍事助理,被調派接管美國海軍配備最先進的班福特艦(Benfold)。起初,艦上官兵的留任率不到28%,但2年後,當艾伯拉蕭夫調往其他船艦時,留任率已達100%,班福特號也成了美國海軍在太平洋地區最重要的主力軍艦。你是否真了解這家公司?

但無論如何,對空降主管來說,任何事情永遠不及一個念頭來得急切:想要大破大立、想要有所不同,將新的經驗和價值觀強加於新職位上,卻忽略「新官上任三把火」,只會使原本已相當脆弱的信任關係,更加不堪一擊。

美國《高速企業》雜誌(FASTCOMPANY)在分析迪爾特‧賽徹(DieterZetsche)時,便指出一項重要關鍵:創新與變革必須建立在原有的企業文化與歷史認同之上。

賽徹於2000年接任戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)總裁兼執行長時,戴姆勒與克萊斯勒兩家公司合併已滿2年,營運卻是每下愈況,賽徹沒有多少時間。

他承襲了德國人務實的民族性格,刻意保持低調。上任後,他最常做的事情不是上遍各大媒體,高調談論空泛的願景。而是一有空檔,便獨自徒步到總部內的華特克萊斯勒博物館(WalterP.ChryslerMuseum),專注地看著每張圖片、每輛車,用心研究哪些年推出哪些新車款、設計風格的轉變、汽車產業的發展。

被問到博物館對於領導的意義,賽徹感性地回答:「這樣我才能和這家公司的文化真正產生連結。了解過去,才知道未來該怎麼走。」

賽徹的行為其實相當簡單,領導的藝術往往發生於不起眼的小事件。但同樣地,你也很可能因小失大,因為不起眼的失誤而傷害辛苦建立的信任感。避開4大信任殺手

《信賴力》(TheTrustedLeader)作者羅伯特‧葛福特(RobertGalford)指出,傷害信任感的因素包括:

1.訊息不一致:可能是言行不一、對不同人有不同說法、會議行程一改再改等情況。

2.標準不一:對自我和員工的要求有別、偏袒特定員工、處理不同事情的標準有別。

3.對問題員工視而不見:多數主管為了避免麻煩,如果沒有對團隊造成太大問題,往往對問題員工視而不見,不想積極處理,反而易引起內部不滿。

4.刻意隱瞞訊息:有時因訊息過於敏感所以想隱瞞,但員工卻從別的管道得知這項訊息。請記住一點,沒有所謂的祕密對話,只要話一出口,一定會傳開,除非你不說。

同時,你也必須認清組織生活現實的一面,請謹記以下的提醒,以免引起不必要的誤解:

1.別說「只是隨便聊聊」。即使你只是隨便說說,聽的人卻永遠會把你的話當作一回事,所以開口之前請三思。

2.人們傾向負面思考。員工很容易把你的話或行為舉止導向負面意義,你必須不厭其煩地確認自己的訊息傳遞無誤。

3.好成績不一定被接受。即使你是出於好意或有很好的能力、達到不錯的成績,但永遠有人看不順眼,不以為然。你要有耐力,只要好成績能持續下去,自然站得住腳。

4.牛頓第三定律不一定永遠適用。牛頓第三定律指的是任何行動一定會產生相等的反作用力。但在組織裡,即使是無害的小動作,都有可能產生巨大的負面影響。你可能花費龐大心力進行改革,但是有人卻不領情。不必求所有人都能認同你、支持你,只要有8成就已足夠。

空降主管如能多站在新東家的企業及員工立場思考問題,初期的磨合階段便能順暢許多。

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