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主管就該和員工搞好關係

2007年,中國信託金控旗下的台灣彩券公司正式開辦彩券業務,卻因為電腦系統持續不穩定,引發民怨, 3月時尚瑞強臨危受命一併接下總經理職務,他如何在1個月內,重新建立團隊,凝聚士氣、取得信任?

新上任主管,只要記住3個字「停、看、聽」:凍結現況,不做任何的變動,多聽、多觀察。這個期限短則幾星期,長則半年,最重要的是讓員工說出他們想說的話。聽員工吐苦水

我一接台彩,就大約花了兩個星期訪談所有員工,從高階主管到基層員工,約100多人。談完後,我心裡已有定見,外界對台彩的負面印象並不是員工的錯,是公司和媒體之間的互動出了問題,我們的公關部門沒有做好和外界溝通的工作,員工其實非常努力。

以前我被調派至人力資源部門,進行組織改造時也這麼做。當時我花了2天時間,從早上7點到晚上10點,每個人半小時。我對每個人說:「我是你們未來的主管,請你告訴我,你認為這個組織要如何改,有哪些優缺點,你們希望我是什麼樣的主管,你希望從我這裡得到什麼幫助。」

我把所有人的意見記錄下來,整理出好的意見,在會議上一條條表決,通過的就列為工作目標。

但是很多員工看到我還是很緊張,有時面對面訪談未必能說出所有的事實。所以除了面談之外,我還透過每個部門的好朋友、有正義感的,或是比較常和我連繫的人,告訴我組織哪裡出了問題。

第一次對員工的公開演講,永遠要說好的。面對陌生的空降主管,員工心裡已有恐懼感,再用批評或是高人一等的姿態,只會讓更多人想離職。

當時陳聖德接任中信銀總經理,第一次在大會上向員工致詞時,他的身段非常柔軟:「我把花旗經驗帶到中國信託,讓中國信託更上一層樓。中信銀已經是台灣最好的銀行,我希望可以幫助大家做得更好。」

另外,剛上任的第1個月,我同時在觀察,到底有多少事情會向我報告,結果所有大小事情都找上我,我反而成了組織的bottleneck(瓶頸)。後來,不該我管的我就不回答,請他們直接找該負責的主管,久而久之,大家自然知道哪些事情不用找我。生活搏感情,工作賞罰分明

其實主管的工作很簡單,就是忙著和你的員工建立人際關係。

很多主管只做到了經理人的角色,並沒有成為真正的領導人。他和員工的關係完全建立在工作上,這種關係留不住人心。中信金控董事長辜濂松最常說一句話:「花自己的金錢,願意和員工相處在一起,這才是領導人。」

情感的建立通常是在工作以外的非正式場合。我常和員工吃飯、唱KTV,即使出現幾分鐘的時間也好。當然,員工通常不太敢來找你,所以當主管的要主動。有的主管會定期舉辦旅遊,還點名部門經理一定要跟著去。剛開始或許覺得痛苦,但時間久了,彼此之間自然會產生一種情感連結。

平常對員工的關心也不應只限於工作,還有他的健康、家庭等等。事實上都是一些小動作,就看你要不要去做。

但在工作的要求上,我一點也不手軟,一開始我會和員工設定清楚的工作目標,而且非達成不可。如果沒做到就是沒做到。我絕不會說:「沒關係,你再努力。」如果做不好,我會給3次機會,再做不好,就直接開除。

賞罰分明是最基本的價值觀,如果你不把守這個原則,很難讓人信服,更不容易帶得動人。生活上,我可以對員工很好,但在工作上必須就事論事。

不過,當主管的在工作要求上應該多一點客觀。就像你改別人考卷永遠很容易,但是要你自己寫,可能寫不出來。不要總是認為我可以做到,為什麼你做不到,因為有可能你做不到。

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