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創業成果賣不賣,怎麼決定?

平均而言,中小企業若能經營超過5年,可算是穩健企業。若談到持續成長與擴張,許多創業家的最大抉擇便是要不要找創業夥伴,甚至是尋求更大集團的奧援。

於是在大者恆大、通路為王的商場競爭下,越來越多中小企業選擇向集團靠岸,擴充版圖。

2000年,博客來網路書店選擇與統一超商合作,創辦人張天立退居第2大股東。2007年9月,張天立卻控訴統一超商,無預警撤換其總經理職務。

事件爆發沒多久,光泉宣布買下亞尼克?子工房4成股權。

在這之前,YAHOO!奇摩以7億元併購知名部落格網站無名小站。國外則是Google以16.5億美元併購知名影視分享網站YouTube。但也有抵抗者,如把10億美元推拒門外的社交網路服務網站FaceBook創辦人馬克.朱克柏格(MarkZuckerberg)堅持不賣公司。

賣股權以尋求外援,是好是壞並無絕對答案。就像博客來創辦人張天立控訴統一超商事件,「並無誰對誰錯,只是雙方理念不同,產生不同對應態度,」隸屬於資誠會計師事務所,專職企業併購顧問服務的普華國際財務顧問公司執行董事游明德說。

他進一步指出,與集團合作是中小企業快速成長的捷徑,但過程中的權利與義務變化,會有許多創業者始料未及的陷阱。亞尼克的抉擇

9月中旬,亞尼克發出新聞稿,闡明光泉投資2,600萬元,取得亞尼克4成股權,成為亞尼克第2大、也是除了員工認股以外的股東。

消息一傳出,市場便出現不同揣測聲音,亞尼克發生財務危機?人氣下降?撐不下去?質疑此起彼落,亞尼克創辦人、董事長吳宗恩卻氣定神閒,繼續專注在他最愛的蛋糕研發與製作。

吳宗恩的鎮定可從底下數據略為解釋:2000年,亞尼克剛創立,年營業額才50萬元,2006年營業額卻衝高到3億元,成長達600倍,而且亞尼克1年賣出400萬片切片蛋糕。其中,創始的萬里店名聲遠播,單店年營業額也高達1億元。今年更一舉打敗晶華、六福皇宮等五星級大飯店西點師傅,獲得世界盃蛋糕大賽台灣區選拔冠軍,明年將代表台灣到新加坡出賽。

件件事蹟都說明,雖面臨原物料上漲、便利商店瓜分烘焙市場等嚴峻考驗,導致獲利率高低起伏,尼亞克還是有成長空間。

不過,半年前也曾傳出亞尼克因擴張太快,超過負擔,決定出售,而詢問過統一等大廠,但最後由光泉入股投資。

緣由究竟為何?

「企業經營確實遇到瓶頸,」吳宗恩不諱言。瓶頸並非全然來自財務問題,主要是亞尼克的管理與通路擴展遇到發展限制。合作的契機來自互取所需

從亞尼克近期開出的門市位置與整體形象包裝,可看出蛋糕師傅出身的吳宗恩,很難在兼顧產品品質同時,將門市開在最對的商圈。

於是,擁有品牌操盤與通路擴張經驗的光泉成為合作夥伴。吳宗恩與光泉代表、亞尼克副總經理張鳳龍異口同聲對外強調,「這是合資,並非併購。」

亞尼克想擴充,也想發展中國市場,很需要管理、業務與行銷人才到位等條件配合,亞尼克自認為不足。正好光泉是亞尼克的原料供應商,也想發展烘焙市場,於是雙方一拍即合。

合資想成功,必須誠實把彼此優劣條件攤開。原為萊爾富便利商店開發部協理的張鳳龍分析,亞尼克優勢是擁有技術與品牌,而萊爾富的展店與物流管理能力則是亞尼克遠遠不如。

因此,分工出現了。亞尼克繼續主導產品研發與製作,光泉則負責通路擴展與管理。創業者該硬的要硬起來

針對展店,張鳳龍直言亞尼克門市的最大問題是未達目標客層。亞尼克6家直營店,除FE21’遠東百貨店,幾乎都不位在購買便利的商圈,因此加強「方便性」是未來開店重點。

精準預測目標客層消費動線、強勢取得通路的談判力、實質擁有廣泛通路點,這些都是中小企業較為缺乏的條件,雖然是合作的契機,同樣也是創業者的弱勢。

值得注意是,為不讓集團一直掐住脖子走,創業者也不能軟弱,要把強項強化到最大,才能取得雙方平衡。就像吳宗恩強勢主導產品研發——這是亞尼克的核心價值,近來配合整體計劃,也更積極開發冰淇淋、巧克力、燒?子、飲料、輕食等新產品上市。

另外,「數字」也是吳宗恩過去的最大困擾。

他笑說:「做技術出身,毫無數字概念。」過去經常花錢在不必要的支出,例如買100萬元烘焙機器也不手軟,或傻傻聘一堆人來執行申請ISO認證,後來發現根本是人力浪費。他坦言,之前是獨資者,花錢不必向人報告,因此有時會憑感覺做事,甚至很相信部屬判斷,後來才發現多花冤枉錢。

這是中小企業的發展盲點:制度面薄弱,老闆說了算。老闆的經驗與直覺往往是公司決策,好處是上命下達,執行力強,壞處是經常無端浪費資源。

現階段看來,亞尼克擁有過半股權,吳宗恩身兼董事長與總經理,是主導者,未來是否依然如此,有待觀察。專家診療室游明德(普華國際財務顧問公司執行董事)

中小企業家的成功特質是,具智慧與敏銳觀察力,能創造出具市場區隔性、有創意的商品或服務。而這些特質就是集團看中的合作或投資條件。

面對企業擴充時,中小企業家最常遭遇的瓶頸是「不足」:包括財務、人力、管理、經驗與通路等。於是,兩廂互補下,中小企業與集團進行合資、併購,劃分股權。但,原本獨領風騷的企業家,最後可能被殘酷的除名或被迫退場。

其實這是「選擇」問題,中小企業家也能獨立經營,等企業慢慢長大,但更多創業家不願放過快速成長機會,既然如此,底下的現實問題值得關注:1.做好心態調整

由於資源有限,中小企業對公司制度、法規、數字都較有彈性,人的因素佔很大決策成分。可是企業擴充後,就必須透過制度建立運作模式,人的比重應縮小。

這中間會產生衝突,創業家要調整心態,接受不再是一人獨大、一人決定的思維模式。若無法接受被牽制的決策方式,就要審慎思考是否與集團合資,否則最後必然產生衝突。2.從老大變老二

你能否接受有一天老大變老二,主導權拱手讓人?

優質企業持續擴張,增資是必然結果,創業者很難確保財力能跟上集團的強大後援,所以創業家的股權極有可能被稀釋,大股東變二股東,甚至是小股東。

但發展並非全然悲觀,假設你的股權減少,獲利卻倍增,也未必是壞事,單看個人對收穫的期待為何。3.合資契約書擬仔細

很多合資失敗例子,來自創業家的高理想性,尤其當創業家一抓到新的事業發展機會點,便容易一股腦兒投入合作,對細節不太在意,更沒有確立清楚雙方的權利義務。

根據經驗,建議合資契約書要包涵多項條件:如股東會與董事會的結構、你佔幾席、集團佔幾席、經理人由誰派任、如何分工、股利如何分配、未來企業發展理念,甚至退場機制。

所謂退場機制包括:增資後,創業家退居小股東,該如何堅持立場與權益?彼此理念不合,創業家若想退出,該如何處置股權?可否找其他買主?價值如何計算?合作前,先設好個人底線,並書面條列清楚。4.尋求專業協助

中小企業家另一大思考盲點是,太依賴朋友,任何經營決策問題都問朋友,但他們未必了解你的企業發展與體質,更未必能給你最正確的建議。

當集團領著正規大軍壓境,中小企業家若還停留在打游擊戰規格,節節敗退是可想而知,所以尋找專業協助非常必要。

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