切換隱藏選單

統領56國洋將,在文化衝擊中取得信任

友訊科技不僅是台灣第一家上市的網路公司,更成功將產品行銷到全世界150多國,曾派駐擔任歐洲總經理的廖志誠,與學員分享他的外派經驗,以及如何運用外派經驗,管理全球103個據點。

林政君(以下簡稱林):你能夠管理56個國家的區域總經理,跟你曾擔任歐洲總經理長達7年有很大關係,當初為什麼會踏上外派之路?

廖志誠(以下簡稱廖):從學生時代我的英文就不錯,當兵時,我還是海軍陸戰隊上的英文老師。記得當兵拿到第一份薪水,我就拿去買RandomHouse的英文大字典。

因為對英文的興趣,我一直想做外貿生意,不過早期外貿都是賣運動鞋、雨傘,後來我在外商待了10多年,那時候台灣IT公司開始到海外開拓市場,時機也比較成熟,就覺得該是轉換到台商公司接受外派的時候。外派純粹是個人夢想,覺得英文能力不錯,應該去做這方面的工作。外派第一課:從學習尊重開始

林:剛開始外派時,有什麼令你印象深刻的文化衝擊(culturalshock)?

廖:東西價值觀的差異,是很大的文化衝擊,在國外要學習接受不同的價值觀(differentvalues)。有很多同事跟德國人相處遇到的最大困難,就是覺得很難跟他們溝通、講道理。後來我在德國住了1年,發現他們其實從小受到很強的邏輯訓練,跟德國人做生意,就像是哲學家對哲學家,一定要順著他們的邏輯,才能說服他們。

管理各國不同文化的人時,「學習尊重」非常重要,更是破除文化隔閡很重要的一環。東方教育大部份只教導如何成為領導人,或是如何當個好的部屬,如何聽命行事,很少談到尊重。

尊重的意思是,當另一個人的意見和你完全不同時,你要能夠尊重他,想辦法說服他,而不是命令。東方這種leader和follower的從屬教育滿深的,然而到了國外,即使你是老闆,也不能命令員工,除非能夠說服他。

林:所以你是怎麼融入歐洲當地文化的?做了哪些準備?

廖:融入外地生活對我而言倒不是太大問題。之前我在外商工作,常有機會到歐美、日本各個國家開會、旅行。特別需要注意的是,跟歐洲人互動不能只談工作、談生意,尤其住在那裡,要多了解他們的文化、生活和時事。

一次和義大利一家龍頭電腦公司的老闆吃飯,聊起來才發現我們年輕時都曾熱中搖滾樂,留長髮、組過團,也都是學電子工程的,彼此非常投緣,之後我每次到義大利,他都要找我吃飯。

和外國人交朋友,除了尊重,更要有耐心。記得從前法國分公司有個倉庫工頭名字叫做Guy,一般人會直接唸[gai],但法國發音實際上是念[gi],不諳法文就很可能念錯。

我每次遇到初次見面的外國朋友,交換名片時都會禮貌的問說“Howtoreadyourname?”,然後再跟著唸一遍,這樣就能避免念錯別人名字的尷尬。有耐心,外國朋友就會慢慢感受到你對他的尊重和誠意,自然就能結交到很多外國朋友。

林:歐洲國家那麼多,和他們相處有什麼特別需要注意的事嗎?

廖:歐洲各國的文化、語言、認知差異很大。去歐洲的前半年,我辦了一場全歐洲的經銷商大會,有100多個經銷商來參加,辦完後我就決定再也不辦。

我發現英國人在台上講話時,台下聽得懂會笑的,都是北歐、荷蘭這些國家的經銷商。輪到義大利、法國人報告時,英國人就在台下聊個沒完,沒耐心聽他們慢慢講英語。

後來我就學到,最好的做法就是把北歐、英國、荷蘭等英語講得好的國家,和法國、義大利、西班牙拉丁語系的國家分開,免得彼此差異太大,互相看不順眼。

北歐客戶做事很有規律,付款時間一到,他們就自動繳錢。反觀南歐客戶,到了付款時間,我們的區域總經理還得帶瓶紅酒,請對方總經理吃頓飯,談天氣、足球、賽車、政治,等到吃飽飯要跟對方請貨款時,客戶開了張支票,還要等到2星期後才能兌現。充分授權,才能取得信任

林:那麼多海外分公司,你要怎麼管理?

廖:我當時做了一個很重要的決定,後來看起來是對的。我讓歐洲所有分公司用自己的方法去競爭,授權給區域總經理自己決定產品價格、通路、產品種類,決策全部在地化。近10年我們在地化(localized)做得很成功,蘇聯、印度、中國銷售很多產品,和台灣都不一樣。

林:充分授權這樣豈不是很冒險?

廖:要能真的尊重彼此不同,要知道差別在那裡,他才是老闆。

授權給區域總經理,我們一樣要承擔很大的風險,有時是很大的訂單,或是要虧錢去賣大生意,都會讓人睡不著覺。但我們強調分層負責,組織裡不可能只有一個領袖,每一個人都要做決策,都要承擔風險。

林:萬一遇到管不動的情況怎麼辦?

廖:我們不用命令的方式對待海外總經理,而是試著說服,沒辦法說服,只好讓他們去試。

曾有個歐洲分公司的總經理一心想擴張得更快,結果很不幸,碰到2001年的網路泡沫,公司原本已連續4年賺錢,每年都成長2倍以上,轉眼虧了很多錢,分公司還要裁員。

遇到這樣的狀況,一方面我要協助他,一方面也要說服他留下來解決問題,才能蛻變成更成熟、更有智慧的經理人,而不是一走了之,再去找下一個工作,因為問題永遠會跟著他。

林:你在歐洲的外派生涯中,遭遇過最大的困難和挑戰?

廖:在網路泡沫的那2年,我們從一個很賺錢、高度成長的公司,變成部份地區、國家開始有虧損、裁員,那大概是我外派生涯中最難過的一段時間。雖然整個歐洲還是賺錢,但有些虧錢的分公司要結束,要遣散員工也不是一件容易的事,有些經理人還是我親自面試錄用的。從陪孩子成長,領悟到管理

林:調回台灣總部後,你扮演什麼樣的角色?

廖:我的名言就是“myjobistogetridofmyjob”。我常說,如果每個員工都有能力做我的事,變成跟我一樣,甚至是比我厲害的經理人,那麼我們就沒有競爭對手了。

培養員工要有耐心,我們第一次當主管時都學到,本來5分鐘可以做好的事,交給一個新進員工要3天才能做完,究竟要幫他做,還是教他、有耐心的等他把工作做完?我的管理很大部份是從帶著孩子成長學來的。教孩子學走路,他學會走1、2步就很開心,對孩子的耐心,對待員工也一樣,讓他們提早變獨立,有能力做我的事。良師小檔案:

廖志誠,1951年生,台中一中、交通大學電子工程系畢業。在友訊內部,同事都稱呼他為JC,取名英文縮寫JC的想法源自於他對法國文豪羅曼.羅蘭(RomainRolland)作品《約翰.克里斯朵夫》(Jean-Christophe)的喜愛。自學生時代就熱愛音樂與閱讀,至今仍是他工作以外最大的興趣和嗜好。

加入友訊前,曾任職於惠普(HP)、迪吉多(DEC)等外商公司10多年。1996年擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。任職期間,友訊在歐洲從原有的4個據點擴展為17個分公司,D-Link也躍升為歐洲網路產品的第一品牌。2003年由歐洲調回台灣總部擔任總經理一職。學員小檔案:

林政君,1978年生,交通大學應用化學研究所畢業。現於資策會擔任工程師一職,主要負責規畫執行WiMAX等M-Taiwan相關推動計劃。

基於對網通產業的興趣,他希望透過這次機會,了解全球最大家庭網路市場及中小企業網通品牌D-Link,是如何成功讓海外市場在地化。同時學習做為管理全球56國、103個分公司或辦事處的全球總經理(globalmanager),是如何做到充分授權,又能有效管理。「廖志誠評語」

我覺得你的國際觀、語言都不錯,是滿有潛力的。如果真的要給你一點建議,大概只有一個,我想知道你是不是真的有想好,自己的企圖心在哪裡?你想要做什麼?我看你過去的工作經歷、型態和內容,就像我今天中午替員工上課時說的,人有很大部份的潛能是未開發的,你可能真的要花一點時間去了解你自己,將來才可能跨很大一步,去面對更大的挑戰。要給自己更多挑戰,多花一點時間內省。「林政君學習心得」

參加「一日良師」活動之前,D-Link讓我印象最深刻的,只有強勢的通路和離我很遙遠的在地化策略。透過這次機會,我了解到想成為一個跨國經理人,除了專業技能,人文素養的累積也是不可或缺的。過程中廖總經理和我英文面試,也讓我獲益良多。除了平時工作常用到的專業術語,日常生活的英文是我較弱的一環,我覺得自己接觸國外的經驗還太少,未來要多加強英文思考的訓練,以及和國際的互動才行。

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告