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失敗比成功更能開展視野

日本Sony和瑞典Ericsson合資的雙品牌索尼愛立信,在台灣區總經理葉順發的帶領之下銷售屢創佳績,不僅台灣市佔率衝破20%,今年4月,銷售數量和銷售總金額更首度超越摩托羅拉,搶下第2。但這段轉虧為盈的歷程,其實是一場「由黑翻紅」的戲劇性過程。因為在「谷底」挫折過,才讓葉順發的視野更豁然開朗。

去年11月,葉順發到英國倫敦接受總公司的表揚。因為索尼愛立信不僅在台灣早已是前3名的手機品牌廠,市佔率更位居亞太地區的第3名、全球第4名。

葉順發用實力證明自己的能力,更將他所帶領不到20人的台灣行銷團隊價值,發揮到極點。

不過,葉順發最大的遠見,是他始終相信Sony與Ericsson雙品牌的合併會成功。「沒有任何一家手機公司像索尼愛立信一樣,擁有來自兩家母公司的資源。成功只是時間的問題,沒有理由做不起來,」葉順發從合併那一刻起就這麼認為。

雙品牌風光地誕生,但也宣告一連串嚴苛考驗即將開始。當時45歲的他,本來擔任台灣易利信副總經理,業績風光時曾創下單月60%的市佔率,戰功彪炳。然而接任新品牌總經理後,卻讓他的生涯陷入「內憂外患」的空前危機。

因為消費者對於新品牌有疑慮,加上合併後的首款手機遲遲到隔年才推出,使業績數字和市佔率不斷往下掉。最低潮時1年僅賣出3、40萬支手機,和現在訂下要破100萬支的年度目標,實在差距甚大。

為了求生存,葉順發幾乎把所有時間投入在和客戶應酬、搶訂單。親上前線的結果,是對內冷落了一群辛苦打拼的員工,也因此引來員工嚴厲的批判。

葉順發一開始簡直完全無法接受:「我這麼辛苦為他們奮鬥,可是員工卻不體諒,實在不值得,乾脆不要做算了。」每當在員工臉上,希望看到他能給一個「何時能成功」的答案和希望,而自己又給不出來的時候,葉順發心裡更是沮喪到極點。

直到索尼愛立信終於在2003年7月推出超級熱賣手機T610,創下3小時賣出300支的紀錄,才讓公司在第3季轉虧為盈。

回顧這段從雲端跌到谷底的低潮,葉順發對作為一個領導人的視野,有了更深的體會。身為主管,如果不能放下身段重新學習,就會糾纏在負面情緒當中,看不到更遠的地方。

因此他常鼓勵員工,把失敗挫折當做開展視野的方法。「這是人生一次很難得的經驗,可以從這麼高掉下來,當你熬過這個谷底時,以後不管到什麼公司都能勝任。」主動去坐正中央的位子

其實,在長期的工作生涯中,葉順發一直是個主動尋求挑戰的人。

有次各國的高階幹部到馬來西亞受訓,課堂故意安排了漩渦式的座位。按照一般人的習慣,沒有人會刻意去選擇最中間的位子,因為那是所有目光的焦點。

但葉順發卻自告奮勇去坐,他認為表現好不好是其次,勇敢去做最具挑戰性的工作,就有機會學習更多。

原本,葉順發是個木訥寡言的工程師,一點都不喜歡出風頭、認識陌生人。把葉順發推出「個性舒適圈」的人不是別人,就是葉順發自己。「這不是我的本性,但是我願意去改變。」因此,他陸續轉往業務、行銷、管理的領域開展視野。別讓失敗阻礙視野

走過生命的低谷和高峰,葉順發更有感而發的說:「成功是一種魔咒,成功時,也要隨時為下一階段走下坡做準備。」

他以《變革地圖》(LeadingStrategicChange)書中“validtosee,validtomove,validtofinish”(沒看到、沒行動、沒完成)3個觀念比喻,一般人往往沒有看到機會和危機;看到機會和危機時,沒有採取行動;知道採取行動,但沒有持之以恆。他相信,只要能破除這3個盲點,視野就能自然開展。

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