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第一次當總經理:置死地而後生的大膽冒險

進克蘭詩之前,我在台灣萊雅待了近10年。2001年,以前的一位主管接任克蘭詩全球行銷總裁,他問我有沒有興趣,剛好我有意願想換工作。當時我對克蘭詩的了解是:這是法國一個很好的牌子,但在台灣表現很差,所以有點猶豫。

不過,他給我的職位是總經理,這對我是很大的挑戰,我很想try。業務、行銷、教育訓練我都帶過,只有財務、投資沒有真正做過決策。就像模擬了很久,卻沒有做過一個真正的case。我告訴自己:如果很好,這位子也輪不到我。我決定去接。

當時公司像個空殼子,只有一個行銷小助理、在外面做業務的小姐與督導們。我開始找人,最挫折的是,找到不錯的人,明明連聘書都簽了,上任前一天卻跟我說不來了,因為他在外面打聽,覺得我們公司狀況太壞。好幾次我幾乎要哭出來,只能對自己說:自己能做的,先接起來做。大膽決定賠3年才開始賺

第一次到國外開預算會議,我大膽提議:把90%的營收投入行銷。我說,既然從來沒有賺過錢,不如讓我大賠一次。所以我做了一個5年計劃,準備賠3年之後,開始賺錢。沒想到集團財務長說:「好,我們決定就照妳的計劃作。」

吃飯的時候,我對他說:「謝謝你支持我。」他說:「其實我也沒什麼選擇。」至少我還給了他一個計劃,告訴他我要往哪個方向走。

這是置之死地而後生。到底行或不行,沒有人知道。但決定你要下,責任你要拿,沒有成功,失敗你也得面對。如果我只是維持原來做事的規模,或是只跟公司要一點點錢就想翻身,那不可能。只是蕭規曹隨,又何必找我?

我們決定找小S當代言人,效果非常好。因為在大公司做過新品牌,我知道做生意不可能第一年就賺錢,沒有投資,就不會有回收。重點是開始回收後,要從哪裡省錢,然後轉成利潤。

我的選擇是保留廣告,因為我知道廣告對公司是投資,但打折、促銷只是短視地抓一時的業績,對公司長遠形象沒有助益。所以當收入開始成長,我把更多資金從促銷轉到廣告。2002年,我們還是賠錢,2003年開始賺,2004年就大賺了。總經理就要自己負責任

接任總經理以後,很多時候我會問自己:是不是就這樣決定?還是再問問老闆的意見?我強迫自己下判斷,因為不能做決定,其實不配坐這個位子。做一個總經理最大的不同,就是自己要去負責任。

我做過很多其他重要的決定,像還沒賺錢,就在大安路開設第一家美妍中心,提升品牌形象。還有跟總部要求搬家,因為原來的辦公室,所有靠窗的位子都給主管,平常各自把門關起來,溝通的氣氛很差。現在我把靠仁愛路的景色都留給員工,主管隔間改成玻璃,而且要求他們除非有事,不能關門。

當然,過程中一定會做出錯誤的決策,但如何從錯誤中學習,下一次做對更重要。我最大的學習是:事前做好預備動作,絕不能等事情發生再來想辦法。比如,萬一這個活動沒有預期那麼賺錢,哪裡還可以砍錢出來補它?只要留下餘地,你就可以大膽地takerisk(冒險)。

何國珍,1962年生。克蘭詩(CLARINS)台灣分公司總經理,曾任蘭蔻(Lancome)品牌經理、品牌協理、台灣萊雅(L’OREAL)開架事業部形象經理。加拿大魁北克Laval大學碩士、輔仁大學法文系畢業。上任3年後,讓台灣克蘭詩轉虧為盈,之後連續3年業績成長超過30%,重回專櫃前10大品牌。

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