切換隱藏選單

帶領兩百人在暴動中全身而退

2、3萬人在公司門前街道上,毫無理智的隨處流竄,群眾衝擊力道大到讓幾噸重的軍用卡車像玩具車般被推擠到翻車倒地。「那時人命不重要,大家只要錢,」保誠人壽保險公司業務系統總經理朱信福,坐在台灣的辦公室,回憶1998年印尼「排華運動」的生死一瞬間。出生在馬來西亞、43歲的朱信福是國際工作人,曾在馬來西亞、印尼、北京等地工作過,但他自認最受衝擊的是在印尼保誠的11年。尤其排華運動時,身為業務副總經理的他是唯一留守的高階主管,當時辦公室200位員工,面對突如其來的動亂,應變全看他。面對性命攸關的決策,朱信福如何決斷?

其實動亂發生時,我有機會走,亞洲總部也希望我暫時離開印尼,但我想到公司還有8千多位保險業務員,2、3百個家庭靠公司養,直覺「走」了似乎太自私,總要有人留下來發工資吧!所以我把太太、小孩送去新加坡後,就決定留下。那時人命不值錢,「現金」最實際,唯有錢才能幫員工保住性命,這樣比事後補償來得有意義。

但我沒想過狀況會如此慘烈。

1998年是動亂高峰,排華情緒高漲,印尼保誠雖位於治安較好的商業大樓區,街道上仍有2、3萬人四處流竄,碰到人就要錢,即使在辦公室也無法倖免。當場你就要決定,給錢或不給錢,如果不給錢,情況也許是群眾打破所有東西與玻璃,直接搶。

但「給」也要有技巧。保全人命是唯一重點

那時我的思考重點是,如何做才能讓我和員工安全離開現場?於是當群眾衝進辦公室要錢,我先請男員工擋在前面勸服,一個一個發錢,並且順勢將後門打開,疏散員工。

可怕的是人民的飢渴很強,發錢速度遠不及群聚速度,門前群眾越擠越多,似乎2、3萬人都要衝破玻璃,我判斷「一一發錢」已不可為,也確知群眾目標是錢,我又下了決定:「要錢可以,但務必要留下人命。」我二話不說,開了公司保險櫃,將現場僅存的40萬印尼盾(當年折合新台幣約為1,670元,價值可供300多人吃一餐),全部撒向人群。

「錢」是群眾的唯一目標,頓時所有人跑到前門搶錢,後門就空了,我趁機叫員工從後門迅速離開,就這樣安然度過危急時刻。

那是生死一瞬間,毫無猶豫餘地,況且我是唯一留守的高階主管,200人的生死全在我一念之間。

如此高壓下,根本無法算計那些錢有多少?總部會不會怪罪我任意動用公款?越算計個人得失,只會讓情況越危急。決斷來自務實思考

立刻下決定是必要的。讓大家活命更是我唯一目標。

這股判斷自信,也許跟我長期做業務相關,我常在外面奔波跑業務,認識形形色色人物,了解人的需求,透過人再去了解所有狀況,我認為一旦人得到他想要的,危機就有轉機。

回想決策過程,員工的支持與信任也是關鍵因素。我並非當地人,員工卻相信我,也配合我的決定,事後問原因,他們直言:「因為只有你留下來發工資給我們,你都沒放棄我們,我們又怎能背叛你。」

現在大家能很酷的說,我那時的決定是對的,但真實是那個決定沒有太多時間沙盤推演,判斷直覺來自各方訊息,與我慣有的務實想法。

我很慶幸能解決危機,而這過程對我最大的衝擊是,我看開很多事,所有事都變小了。以前的我個性急躁,常逼員工做東做西,現在的我懂得冷靜,即使碰到大壓力,也較能沉著應對。朱信福迎戰「瞬間高壓」的能量祕訣

全盤觀察:先觀察現況。究竟你面臨的危機是什麼?危機如果來自人,人要的是什麼?對症下藥,才有機會解除危機。

建立溝通資訊網:碰到緊急狀況,別一下子亂了手腳。朱信福遇到動亂,先打電話給各地業務員,了解各地狀況,並且聽取當地員工意見,再通盤做出最適宜的決策。

站在最實際面思考:怎麼做最能解決眼前危機,就去做。當下解決危機,比事後補救重要許多倍。

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告