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主管考核和我有落差,問題大了!

我很認真地完成績效自評表,主管卻在績效面談時告訴我,他認為我的自評分數不恰當,希望我自行向下調整,我該如何看待這件事?

主講:林瓊瀛(資誠企業管理顧問公司執行董事)

績效結合了「認知」及「結果」,只有認知清楚才有所謂的「向上管理」,比較有助益的是藉由向上管理,請主管明確告知工作執掌與範圍、關鍵績效衡量標準。只要明瞭主管的期待,盡力完成所託,就能達到好的結果。當一切定義清楚,搞砸了就是爛,沒有辯解的餘地,這時再怎麼向上管理也沒用。

我們將工作人比喻成小豆子,公司歸類納入主管、制度等因素。再概略分為4個面向加以探討,包含好公司、壞公司;好豆子、爛豆子。工作小豆子的4種處境

第1,好豆子在好公司。有制度的企業設有申訴管道,當個人與主管無法達成共識,理論上可協同上一級主管、HR進行仲裁,透過第三者就明確事證達成共識。坦白說,上述理論一點也不符合東方文化,小豆子實際上只有3條路:take(接受)、fight(奮戰)、walkaway(離職),而通常fight完就是walkaway;或是申訴後主管心裡產生疙瘩,明年不會讓你好過。

第2,爛豆子在好公司。這個面向強調的是自我反省,爛豆子不能一味認為自己表現出色,該知道自己的缺點,留點彈性跟主管討論,如果搞不清楚自己的工作執掌,就是自己的責任。

第3,好豆子在壞公司。績效制度不健全,公司難以鑑別員工,工作人必須想清楚,當公司看不出你的貢獻,主管也不認同你的努力,那你還瞎忙什麼?良禽不是要擇木而棲嗎?這表示拉長來看,你的職涯可能受限。

第4,爛豆子在壞公司。由於不佳績效無法被辨認,所以摸魚空間很多,大家一起呼攏,公司毫無競爭力可言,這種情況大概也不必多做討論。下修自評,申訴不是好方法

當你和主管認知分歧,絕對要先坐下來好好談,看問題根源是否源自雙方對分數認知有誤。前面提過,申訴對工作人不見得有利,因為牽連極廣,上班族須觀察公司文化是否較強調直接主管制、HR制度受重視程度、以及HR品質能否勝任調解一職。最怕申訴不成,反落得上級主管頭痛、直屬主管不甘、HR遭殃、自己委屈,結果一團混亂。

回歸討論主題本身,這其實是相當詭異的情形,因為主管明明有評分空間,何必要員工修改自評。或許主管希望部屬自己先認清錯誤,承認錯誤並無不可,但主管必須告訴員工what&how,例如,哪件專案沒善盡成本管理?賠多少錢?大家就事證來調整,一旦無法舉證,就不應出現「下修自評」的要求。

尤其最扯的狀況是,主管事前並未充分溝通,突然寫封email叫你改自評,不禁讓人懷疑,有沒有可能主管哪天亮出自評,以「能力顯有不足」為由,反而順理成章解雇你。

假如你的公司每次績效考核完就一堆人離職,辦公室氣壓很低,就表示公司在制度面多少有問題。好制度會避免認知落差

我看過最離譜的例子,某家上櫃公司的績效評比從第1名排到210名,一般企業頂多從A分到E就很了不起了,表面上這家公司看似重視績效評估,但回過頭來想,分數打法真的正確嗎?是否確實反映出員工的表現?假如第1名和最後1名得到的獎酬差異不到2千元,煞費其事的排名有何意義?

好的績效制度要避免認知落差產生,當主管忍了你1年,氣得要死卻沒說什麼,員工一直認為主管愛自己,最後雙方在談績效時意見相左,叫作意外。假如績效面談1年舉行1次,意外經常會發生。

好的績效制度都在防杜這類意外,期望主管能定期給予部屬指導、回饋,不是著重在過去,而是放眼未來。事實上,我們已經看到不少公司注意到績效管理的重要,但仍有一條長遠的路要走。

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