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不管拿到什麼牌,都要打好

41歲時,劉容志百般掙扎後轉職,只維持短短1年半;這次,他在日商獲得更能揮灑實力的大舞台。因為他認為這次轉職最重要的取捨在於,公司能否放手讓自己去管理一個「局」。

今年初,台灣富士通發布了一紙影響深遠的人事命令:原台灣富士通總經理劉容志升任為執行長,接替原來台灣富士通會長安京洙的職務。

富士通不是消費者品牌,或許一般人不是太熟悉。但橫跨半導體、資訊、通訊業的富士通集團,實際上是個舉足輕重的IT界巨人。它同時也是對台灣的大買家,今年對台採購金額可達500億日圓,名列外商前5大,日商中僅次於新力與NEC。

過去台灣富士通的CEO,都由總公司派日籍幹部到台灣出任。作為第1個接棒的台灣人,劉容志寫下這筆紀錄,不管對台灣富士通員工或他個人,都別有意義。

51歲的劉容志能站上生涯的高峰,得回溯到他1年多前做下的抉擇。當時他辭去IBM亞太區競爭事業群總監,轉到台灣富士通擔任總經理。劉容志在台灣IBM已工作了近17年,說他身上流著IBM的血液,也不為過。

離開IBM對劉容志不是件易事,不只因為他是個老IBM人,更因為他是台灣IBM裡少數有著「一出一進」回鍋經驗的高階主管,這段心路歷程還頗為曲折。一進一出IBM

4年前,他擔任IBM金融事業群總經理時,曾接受《Cheers》雜誌專訪,談這場驚心動魄的「中年危機」。他在進入IBM屆滿10年後,覺得升遷碰到瓶頸,萌生去意。

緊接著就展開一連串與公司拔河的場景:為了留人,上司與他幾度長談。太太考慮到小孩當時才3歲,感到猶豫,只好跑去找算命師解惑,偏偏算命師說:「留在IBM比較好。」因此連劉容志自己都陷入天人交戰。

「年輕時,我的人生只有一件事:career,遇到紅燈是很大的災難,」4年前劉容志接受採訪時說。所以想闖蕩的念頭勝過一切,最後他到復興航空當台灣區業務處協理。

歷經百般掙扎後的轉職,卻只維持了短短的1年半。復興航空發生組織改組,加上覺得沒有很好的發揮,劉容志決定重新成為老東家IBM的一份子,結束這段「出走」。

之後他常鼓勵部屬,工作遇上停滯,不一定非得以離職收場。像他自己,當時箭在弦上,不得不發,情緒影響也大於理性分析。如果能早點主動跟主管求援,說不定就可以避開這場中年危機。

4年後,再度接受採訪,題目同樣圍繞著生涯轉換,劉容志顯得頗為感慨,因為他已卸下IBM人的身分。不過新辦公室裡,他左手邊的落地窗能鳥瞰淡水河流域;右手邊牆面高掛著一張中國地圖,劉容志的感慨中還透著旺盛的企圖心。這一次他確實找到了更大的舞台。

令人好奇的當然是,這一次,他的決策過程有什麼不同?Beyondthedollarsign.

比起上一次貿然跨足陌生的產業,不管是事前評估機會,事後掌握環境,劉容志都更精準而好整以暇。

當獵人頭公司找上劉容志,拋出台灣富士通總經理的選項時,他花最多時間思考的面向是:「格局」與「貢獻度」。

“It’smorethanadollarsign.”(這份工作有超越金錢的意義。)劉容志說,他跟前任會長安京洙面談,研究富士通近來發展策略,發現如果成功扮演這個角色,不僅能強化台灣富士通的功能,也可以透過富士通國際採購,把更多台灣產品賣到世界。

劉容志認為,30歲以前換工作,多比較工作的各種條件,看新資歷能不能為履歷表加分;但是30歲以後換工作,最重要的取捨是,對方是否能放手讓自己去管理一個「局」,實踐理念。

不過,這當然也有相對應的挑戰:劉容志從未在日商工作過,連日文也不大會說,他必須取得信任,適應文化。關於這一點,劉容志告訴自己:「不管拿到什麼牌,就盡力把它打好。」

從總經理晉升為執行長,說明劉容志得到肯定,成功放大自己揮灑的空間。當初離開時,很多人對他說:「你應該做到退休,這樣領了退休金還可以開個小店。」

劉容志覺得發揮能力沒有年齡的限制。2年後的今天,終於印證他對自己的期許。關於如何評估機會的品質,劉容志說:做得好就有機會,做不好就沒機會。

要建立新老闆對自己的信任,唯一的原則是:「說到做到」。這是能跨越語言、文化各種距離最犀利的工具。

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