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福特六和汽車公司 「接班人計劃」,人才供應全亞太

和所有參賽的企業相比,福特六和汽車今年所處的產業環境,可以用一個「慘」字形容。整個車市遭逢近5年來,買氣最低迷的一年。裁員300人的震撼彈

在信用卡消費緊縮的效應下,全台銷售量從低於50萬台、一路下修至35萬台以下,等於回到2001年景氣風暴時的低迷水準。在各家車廠陸續吹起停班輪休、縮編裁員的號角時,福特六和也一口氣將平日列為調節景氣循環的300名約聘作業員,全數裁掉。

福特「會」得獎嗎?或者,「福特『可以』得獎嗎?」其中一位評審丟出更尖銳的問題引起討論。

「會不會」的猜測,是因為「大量裁員」難免被視為兵家大忌、會影響內部士氣,員工滿意度應該較低吧?今年好幾家知名企業因為都還在處理併購或人事重整,紛紛對於參賽打了退堂鼓。

「可不可以」的討論,則是「獲利衰退」會不會與「最佳企業雇主」的身分,相互衝突?

最後,不管是福特員工、評審團,甚至未參與福特複審的評審,通通站在福特這一邊!滿意度依然高昂

「患難見真情」這幾個字,真的可以用來考驗福特在員工心目中的地位。當企業處在獲利低潮時,員工的支持或認同感,往往是反映平日內部管理的照妖鏡。

事實上,福特處理裁員的效應期間,幾乎與「最佳企業雇主獎」的調查在同一時間內,但福特員工所呈現的整體滿意度分數仍有85分,甚至在「工作成就感」的滿意度上高達85%,領先所有得獎企業。定期討論「誰是接班人?」

是什麼樣的制度或領導,讓福特能有這樣的成績?

近的來看,各部門「直屬主管」發揮了相當重要的穩定力量。

一般人在工作上的成就感或樂於待在一家公司的態度,幾乎100%取決於直屬主管的管理風格。偏偏多數主管讓同事哀號的能力,往往比他個人業績表現的能力還要強。即便是「最佳企業雇主」的總平均分數也僅有68分,但福特卻以80分,大幅領先所有企業。

原因在於福特很有系統的培育各級「接班人」,及早儲備主管的領導力。複審當天,福特提供給評審團的參考資料中,便詳列著所有部門、各職級的「接班人」名字。

「如果平常沒有培養,根本不會有這些名單出現,」人力資源處副總經理葉慶煌說。

其中,「人員發展委員會」(PDC)是福特人才培育的核心計劃。每個月,委員會會推薦各職級、有潛力的人選,由跨部門主管共同討論對這個人的工作能力觀察、發展計劃,或是內部有缺時,是否值得輪調等,等於是集合跨部門的資源,來扶植未來人才。

這套計劃,更讓福特成為亞太市場的人才供應庫。

雖然福特北美市場萎縮、負面消息不斷,但這幾年福特汽車在亞太市場,依然持續成長,尤其是中國大陸的開放,更讓福特所培育的人才,機會大增。三分之一員工曾被外派過

目前福特六和在中壢廠的白領員工超過500位,其中約50位被分派到大陸、越南、澳洲、泰國等市場工作,將近每10位員工中,就有1人有外派機會。另有14人先後被送至德國、美國、英國受訓。累計至今,總計有三分之一、約200位左右員工曾在海外市場工作或受訓過。「在福特,機會不只在台灣,而是全世界,」總裁沈英銓總是這樣鼓舞員工。

在產品開發部擔任設計師的陳奎文,剛從德國受訓了1年回來,也完全不擔心公司前景,「就大中華區的戰略位置,我對未來很有信心,」他說。評審挑戰性提問:

近期福特總部營運下滑的負面消息較多,你怎麼管理員工士氣、激勵他們?(台灣杜邦公司總裁兼董事長陳榮二)回答人:福特六和汽車公司總裁沈英銓

「永續經營」一直是我們對員工很重要的承諾,但怎麼讓所有同仁都願意支持你?過去5年來,我盡量把各種訊息公開給員工,讓大家知道獲利目標、獲利率、市佔率等。如果要按照成長目標走,我們也讓員工清楚知道一年要賺多少錢?效率、顧客滿意度要增加多少?成本要降低多少?然後大家一起衝刺。現在所有國際車廠的目標都在大陸,只要我們持續成為福特亞太地區成長最好的分公司,就能帶給同仁信心。福特主管「管理與督導」的魅力,從製造處副總經理林棟樑身上可以找到一些答案。當評審團到生產線參觀時,30分鐘的行程內,可以不斷看見線上員工或在餐廳吃飯的員工和林棟樑親切打招呼,而且互動得很「麻吉」、自然。參與評審的台灣大學EMBA代理執行長黃崇興很肯定地說:「在外商公司,這實在很難得!」

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