切換隱藏選單

領導力

為什麼領導力是未來的能力?因為台灣只有創業家,沒有管理團隊。為何現在要談領導?根據統計,民國94年至97年,台灣高級專業與管理人才將每年短缺4.5萬人,但這不僅有量變,更迫切的是質變問題。面對全球化競爭,台灣需要的是全新典範的領導人才。你,應該具備什麼樣的領導力,才是台灣企業未來需要的中高階主管?

2005年6月7日,明基購併德國西門子手機部門,躍升為全球第4大手機品牌。不到1年時間,2006年4月7日,明基集團旗下的友達宣布合併廣達集團的廣輝,嚴重威脅三星與樂金飛利浦在面板產業的龍頭地位。

一次次出乎眾人意料之外的驚人舉動,所有人都在等著看,明基能成功嗎?問題不在策略、不在產品,「關鍵就在於能否找到適合的領導人才,」政治大學企業管理學系教授司徒達賢說。

這不僅是明基的考驗,更是全台灣所有企業的考驗。台灣只有創業家,無企業領導人

目前檯面上大眾所熟悉的企業領導人,多數仍是當年白手起家的創業家。「隻身一人拎著皮箱勇闖天涯,很敢冒險,只要看到機會,就拼命往前衝,」工業技術研究院產業學院執行長王鳳奎說。這批創業家有著無人能及的膽量,為台灣締造了令全球所有人刮目相看的經濟奇蹟。

但是,優勢也會成為劣勢。創業家性格卻是企業未來永續成長的絆腳石。「台灣未來需要的不是敢冒險、敢衝的創業家,而是真正能帶領企業永續經營的領導人,」王鳳奎強調。創業家追逐機會,不善於長期策略思考,強調機動靈活,缺乏制度化管理能力。然而,隨著企業發展,組織規模日益龐大複雜,再加上全球化的激烈競爭,長期策略的思考,或是制度化管理能力,都是影響企業存續的關鍵因素。

只是,人才的供給趕不上需求。根據經建會公布的「新世紀第二期人力發展計劃」,民國94至97年,高級專業及管理人力平均每年短缺4.5萬人。此外,今年1月,萬寶華人力資源公司(ManpowerInc.)發表一份全球就業人才短缺白皮書,其中台灣地區的調查顯示,10大短缺人才項目中,高階主管排名第5。領導能力受到員工質疑

除了領導人才不足之外,更嚴重的問題是,台灣員工強烈不滿意現有主管的領導能力。

根據美商惠悅企管顧問公司(WatsonWyatt)針對亞洲地區11個國家、500多家企業所進行的WorkAsia員工態度調查,領導及管理效能的不滿意程度排名第2,僅次於薪資福利。台灣地區的排名結果也是如此。

員工不滿意的原因主要在於領導者的能力,包括有效的決策、執行必要的改革。僅有35%的員工認為,領導人能夠適時做出決策;也只有38%的員工認為,領導人做出必要的改革,以提高公司競爭力。

此外,亞洲員工對高層領導能力的「信任度」也相對偏低,僅30%的員工評比為「好」或「很好」,比美國低了8%。

為何亞洲員工對於領導能力的不滿程度如此高?惠悅大中華區總裁黃世友分析,由於傳統文化的影響,亞洲領導人多半採取所謂的家長式領導。「主管對待員工就像父母對待小孩一般,父母總是認為,『反正我是為你們好,聽我的去做就對了,不需要說太多。』」

不願意把事情說出來,訊息不夠透明,員工根本不知道主管或領導人心裡想什麼?對於領導人的決策能力與信任度自然比較低。只會管理工作進度,卻不懂領導

另一個明顯的問題是,許多高階主管或許是非常好的管理者,卻不是好的領導人。「一切就事論事,心裡想的、嘴巴說的只有工作,以為管理好工作進度,達到預定目標就是做好主管的工作,」台灣愛普生科技公司總經理李隆安談到自己過去擔任主管時的情形。

領導其實就是一種人際互動。主管不僅是管理好工作而已,更重要的是「帶人」。然而,台灣企業多半缺乏完整的領導人才培訓機制,許多領導人因為在專業領域表現良好而被拔擢,這些人很會做事,卻不懂得如何帶人,領導能力幾乎是零。

例如科技產業,多數企業領導人是工程背景出身。李隆安就是明顯的例子,李隆安在台灣愛普生工作20多年,從最基層的工程師升到最高領導人的位置,2003年成為台灣愛普生第1位台籍總經理。看似順利,事實上也曾經歷過殘酷的教訓。「第1次當主管,不到半年,手下6個員工只剩下1個,」李隆安有些不好意思地笑著說。

工程師講求的是精準,對錯分明。然而,人與人之間的互動有許多模糊地帶,因人不同,沒有真正的對錯。「人的互動是藝術,不是科學,每個人有不同的角度,不同的行為,你必須學會去欣賞,不是要求唯一的標準想法或做法,」這是李隆安對於領導最深的體會。

那麼,面對未來,成功的領導力應該具備哪些條件?領導力要素1:洞察

相較於過去,全球化的競爭環境「就像是激流泛舟,水流湍急,阻礙重重,還有更多看不見的危險,很容易就迷失了方向,」美國印地安那大學教授、曾擔任奇異公司(GE)領導力發展顧問的艾佛‧戴維斯(IvorK.Davies)說。

因此,願景(vision)的建立更為重要,它代表企業未來長期的目標。儘管環境變動快速,不可預測,企業仍能看清楚方向何在。

願景來自於對未來的洞悉能力。領導人必須看到未來,才能為企業找到下一個目標、下一個成長機會。這種能力正是哈佛商學院教授尼汀‧諾瑞拉(NitinNohria)所說的環境智力(contextualintelligence)。他曾針對1900至2000年間1千位美國企業領導人進行研究,結果發現這些20世紀成功的領導人具備這項特質,也就是對社會、政治、科技及人口結構等環境變化有敏銳的觀察力,並加以解讀、帶領適應環境的改變。

「為什麼叫做領導?是因為他走在前面。領導人應該要有能力去洞悉未來的發展與變化,」聯強國際總裁兼執行長杜書伍解釋。

不過,它不是深不可測的神祕能力,你也可以擁有。杜書伍建議,只要能長期專注投入一個領域、一個專業,一個產業,隨著時間的累積,自然能看出變化的脈絡。另一方面,不要故步自封,對周遭發生的任何事情,盡可能去了解,就愈能掌握更多影響這個產業的因素。領導力要素2:整合

哈佛認知與教育研究所教授霍華德‧賈德納(HowardGardner)在近期的《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)中寫道,未來領導人不可或缺的一項能力為「整合」(synthesis)。

領導人任何的決策都必須以知識為基礎,政大教授司徒達賢指出,在現今知識經濟時代,「知識愈來愈多元,而且是分散在組織內外不同個人身上,每個人都有自己的專業。」領導人必須整合不同專業的知識,才能做出完整的決策。

然而,要有整合能力,必須先吸收知識,對不同的專業知識有某種程度的了解。「優秀的領導人必須培養扎實的理論基礎。即使擁有大批顧問或助手,仍必須依靠自己的知識做出判斷,」前紐約市長朱利安尼(RudolphW.Giuliani)在《決策時刻》(Leadership)中寫道。過於仰賴他人的意見,只會人云亦云,沒有自己的判斷。

但是,不僅要涉獵不同領域的專業知識,領導人更要接觸多元的資訊,特別是自己不熟悉、與本身專業沒有直接關聯的領域。李隆安雖是科技背景出身,平常反而喜歡看人文藝術的書。「學習從不同觀點看待世界,刺激不同的想法,領導人的視野才能真正打開。」

多方面吸收之後,就必須加以有效整合。方法其實不難,賈德納表示,最重要的是思考哪些是重要的、哪些是可忽略的?彼此之間的關聯性是如何?與要解決的問題之間又是什關係?唯有如此,這些片段的知識或訊息才能構成一幅有意義的完整圖像,幫助你做出決策。領導力要素3:文化

隨著愈來愈多企業在全球布局,更需要全球化領導能力(globalleadership)。然而,企業卻苦無適合的人才。根據美國專業期刊《商業地平線》(BusinessHorizon)的報導,《財星》500大企業中,85%的公司表示缺乏足夠的全球化領導人才。接受跨國外派的經理人當中,三分之一表現不如預期。

以台灣而言,企業的高階領導人國際知識足夠、英語能力強,卻缺乏跨國溝通、合作、與管理的能力,也就是美國心理學家羅伯特‧羅森(RobertRosen)所說的跨文化互動能力(globalliteracy)。你不僅要了解與接受不同的文化,更重要的是深層地融入當地文化,以他們的眼光看事情、以他們的行為方式行動,這需要一段時間的生活經歷。

「全球化經驗的累積要趁早,別把自己的未來局限在台灣。」黃世友建議,「如今許多大型企業最看重的國際化經驗是中國市場,如果你曾在這裡歷練過,雇用價值自然水漲船高。」

然而,不論是需要哪種類型的領導能力,台灣企業當前最迫切的問題是,如何從內部培養自己的領導人才?連續6年蟬聯《財星》雜誌全球最受景仰企業寶座的奇異公司,可以給台灣企業許多寶貴的啟發。在下一篇文章中,將為讀者完整剖析奇異的人才培育計劃。

雜誌全文

全文完,覺得不過癮嗎?您可以:

善意商機

AAMA台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有

市場洞察v.s好感度經營

CAMA咖啡創辦人何炳霖

生涯顧問

江振誠

用10年記錄這個世代的台灣味

張慧慈

我想追求過去因為拼經濟被放棄的事

潮課名師

最新評論

你是哪種族群?

提醒

本網頁已閒置超過三分鐘,請點擊 關閉 或任一空白處,即可回到網頁。

關閉廣告