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奇異(GE)公司

<br> 對於21世紀的企業,最稀有的資源就是優秀的領導人才。但是對奇異來說,從來不缺接班人。被《財星》譽為「執行長製造廠」(CEO Factory)的奇異公司,歷經115年的歷史,總是有著源源不絕的領導人才。<br> 前奇異總裁傑克?威爾許從3個候選人當中,選擇傑夫?伊梅特(Jeff Immelt)擔任執行長,另外淘汰的兩個候選人馬上成為美國知名企業3M及家庭倉儲(Home Depot)的CEO。<br> 哈佛管理學院指出奇異培養領導人的制度是所有企業的標竿。缺乏領導人才的台灣企業,可以如何效法?《Cheers》雜誌為你深入揭密。

4月的上海,仍有些涼意。趕在午餐之前來到了奇異位在上海張江科技園區的中國科技中心(GEChinaTechnologyCenter,CTC)。銀灰色外觀感覺科技味十足,但建築物的整體設計卻顯得低調,正如同位在上海市區大樓內的辦公室一般,沒有太過炫目的裝潢設計,一派務實作風。

中央圓形建築物的3樓就是奇異中國學習中心(GEChinaLearningCenter),這是奇異在美國克魯頓維爾的傑克‧威爾許領導中心(JohnF.WelchLeadershipCenter)之外,第2個人才培訓中心。

負責學習中心事務的中國學習長戴一楠(NinaDankfort-Nevel)表示,由於中國市場快速崛起,因此奇異選擇上海作為第2個人才培訓基地,就近提供培訓課程給此地的員工,同時服務亞洲地區客戶,給予相關的課程訓練。

奇異對於人才培訓的投入,你絕對想像不到,每年的花費高達10億美元(約新台幣340億元)。當然,金錢數字不是重點,最關鍵的是實際做法。結果的達成與行為同等重要

人才培訓要能成功,首先得找到對的人,否則只是白費力氣。不是每個人都能當領導人,也不是所有領導特質都能靠後天的訓練。如何透過評估機制,讓真正優秀的人才出頭、接受培訓?奇異有一套發展多年的科學化方法。

每年12月開始,所有員工必須填寫自我評估報告,包括1年來的工作績效、個人的優缺點、以及職涯興趣(例如,希望轉調到哪個工作、事業單位或國家)。再由直屬主管進行評估,並提供職涯發展的建議。所有流程在第2年的1月完成。

也許你覺得這沒什麼特別,所有的績效評估不過就是看最後的結果,至於執行者是怎樣的一個人,根本沒人在意。不過,這種情形根本不會在奇異發生。公司要求的不只是結果的達成,更看重員工的行為是否符合以下4項價值:

1.想像(imagine):喜歡學習、創造新的想法,對工作有熱情,願意冒險。

2.解決(solve):善用資源解決問題;對自我決策、行為、與結果負責。

3.營造(build):重視團隊合作;設定明確可衡量的目標,堅持達成結果。

4.領導(lead):心胸開放,喜歡溝通;懂得如何激勵員工。

如果一個人的行為不符合這些價值觀,即使有再傲人的績效,升遷機會同樣是零,如此可避免員工為達到績效採取不當的方法。

另外針對高階領導職務,還必須依據5項領導特質進行評比:

1.專注對外(externalfocus):以市場為導向,了解顧客需求。

2.清晰的思考者(clearthinker):將策略轉化為明確的行動,清楚溝通工作的優先順序,明快做出決策。

3.兼具想像力和勇氣(imaginationandcourage):創造新穎而獨特的想法,同時有勇氣採取行動。

4.包容型領導人(inclusive)彈性運用不同方法激勵與留住人才,發展團隊成員。

5.專業(expertise):在某個部門或領域建立深厚的專業知識與能力。

每個特質的評比分為綠(個人優勢)、黃(表現良好)、紅(有待改進)3種等級,其中一定要有1個特質的評比為紅色,目的是為了要領導人能持續改進。

當然,自己或主管的評估仍非常片面,特別是價值與特質的部份比較是主觀的評斷。因此,奇異還會加入360度評量,包括自己的主管、員工、外部與內部客戶、供應商、同事或團隊成員等的評量,從不同人給予的評價,更可以全面而客觀地了解這個人的特質與行為。績效分級,投資最頂尖的20%

接下來就是奇異人才評估的重頭戲,也就是眾所周知的活力曲線(vitalitycurve)。這是一個九宮格圖表,縱軸為績效評等,分為前20%的頂尖人才、中間70%的有價值員工、最後10%表現不佳的員工;橫軸則是升遷潛力(是否具備應有的能力或特質等)。

主管根據前面所提的評估報告,進行整體的評比,決定每位員工分別在九宮格的位置,如此便能清楚分辨出員工的差異性,找出最有潛力的頂尖人才。

所有資料完成以後,就會交給更上級的資深人力資源主管進行最後審核,確認最有潛力的員工是哪些人。然後依據這些人的背景與工作經歷,擬定適合的培訓發展計劃。工作的實務歷練是培訓的重心

說到培訓,你可能不自覺地皺起眉頭,又是一堆枯燥無聊的受訓課程。但你可能沒想到,奇異的培訓計劃其實非常簡單有趣,就是「工作」。

奇異亞太區兼中國人力資源總監王曉軍表示,國外已有許多研究證實,有效的學習70%來自工作的實務經驗,20%來自同儕學習,僅有10%來自課堂。

因此在奇異,真正上課的時間非常少。以人力資源領導力培訓計劃(HumanResourcesLeadershipProgram)為例,總共有3次工作輪調,每次大約8到12個月,其中兩次的輪調都是與人力資源有關的工作,另一次則是完全無關的工作,例如財務、行銷、會計等等,目的是擴展員工的視野,從不同角度去看待自己的專業。至於上課時間則是集中在工作輪調之間的空檔,也許是一星期或幾天的時間。

許多人都忽略了工作學習的重要性。「每次填寫績效評估時,有人覺得自己需要提升某種能力,他唯一想到的改進方法就是去上課,」王曉軍說。

事實上,工作才是最好的學習,特別是軟性技能,例如溝通能力,每個人有不同的風格、不同的應對模式,絕對無法從課堂上學習到。

王曉軍建議,要能真正從工作中學習,必須隨時自我反省:是不是有什麼遺憾?遺憾在哪裡?如果重來一次,怎麼樣才能做得更好?另一方面,要多觀察別人,吸收其他人的優點,自己才會進步。

奇異的培訓發展計劃並沒有固定的型式,而是依據每個人不同的需求,安排適當的職務,培養需要的能力或經驗。例如,公司覺得某地區高潛力的主管需要改進他與總部之間的溝通,就會派他到美國總部擔任某個職務,一方面提升語言能力,另一方面學習如何與不同文化背景的人互動。

好的評估制度與培訓計劃,為奇異的領導人才培養奠定了基礎。但是,再好的制度,最後成功的關鍵還是在於主管的執行力。人才發展是主管分內的工作

《財星》分析指出,許多企業人才培訓制度之所以失敗,最主要的原因就在於,以為這是人力資源部門的工作。然而,在奇異,人才培訓是所有主管分內的工作之一。每個階層的主管都能確實做到,最頂尖的人才就有機會從最基層做到最高領導人的位置,而不是在中途就流失了優秀的人才。

這反映在主管的績效評估上,除了業績目標的達成與否之外,還要看他培養多少人才、吸引多少人才、有多少接班人。奇異強調的是「人才分享」,主管必須為自己的員工做好發展計劃:例如可轉調至哪個部門或事業單位,如果主管把人才留在自己的部門內,沒有提供適當的發展機會,主管的績效評估是會被打折扣的。最高領導人的支持

當然,執行長的承諾是一項制度能否延續的靈魂人物。每年3到4月份,奇異執行長和幾位高階主管就會到各個事業單位參加人力資源評估會議,親自檢視最有潛力員工的評估報告,討論這些人未來的發展計劃。

此外,所有主管對於上課的熱情更是從未間斷過。從威爾許到現任執行長傑夫‧伊梅特(JeffImmelt),都會撥出時間到克魯頓維爾授課,大約每個月兩次。其他高階主管更是花相當多時間在上課。公司還特地租了兩架直升機,負責載送主管們往返公司總部與克魯頓維爾之間。

王曉軍曾經上過威爾許的課,至今仍印象深刻。每堂課一開始,威爾許都會要求所有學生自我介紹,別以為可輕鬆過關,即使只有短短10分鐘,也得繃緊神經,因為你永遠不知道下一秒鐘他會問什麼。

你必須當場反應,在很短的時間內把話說清楚。從你的回答,威爾許就可完全看出你的能力高下了。「他的眼神非常銳利,和你說話時,眼睛就直直盯著你看,感覺自己完全被他看穿了,沒有什麼可隱藏的,」王曉軍說。

上課不僅僅是經驗的傳承,更是他找尋潛力明星的重要管道。有時上完課,威爾許便直接告訴人力資源主管,第×排第×個人有潛力可以升到某個職位。

至於伊梅特則是完全不同的風格,相較於威爾許的強勢、咄咄逼人,伊梅特則顯得親和許多。奇異中國分公司公共傳播總監李國威有過親身體驗:「每次上課,伊梅特都穿得很輕鬆,坐在講台上。先花5分鐘時間說明公司的近況,然後開始問答時間。」

正如同威爾許在他自傳中所說的,到奇異培訓中心上課的時光,「是工作中最令人感到快樂的一部份。」如果企業領導人能有如此高的決心與承諾,是否還會有這麼多企業煩惱著找不到好的領導人才?

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