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人才「海外在地化VS.本土國際化」

愈來愈多台灣科技廠商,從代工走向國際品牌經營,從友訊與明基兩大經營品牌有成的廠商身上,可以發現,找出融入當地文化的模式,將是國際品牌成功與否的關鍵。

2005年12月8日一早,位於內湖的友訊科技大廳,突然變成一個小型聯合國。這裡一口氣聚集30幾個不同膚色、語言的外國人,他們來自世界各地,卻有個共同頭銜──友訊海外分公司總經理。

目前為止,友訊在全世界已成立55個分公司,每個市場「D-Link」的品牌市佔率,幾乎都是第一。這群海外行銷部隊回到台灣總部,是分享戰況,也像是「回娘家」。友訊:讓各地用自己的方式競爭

當建立國際品牌,成為台灣從代工製造脫殼升級的唯一路徑,做個國際行銷人,變成愈來愈多年輕人渴望的生涯。然而台灣行銷人的舞台到底在哪?這些深耕品牌的企業中,正在經歷一場「海外在地化vs.本土國際化」的激盪。

友訊就是進行「海外在地化」最徹底的代表。第一線經營市場的行銷戰將,已經全面晉用當地人才。而且這股趨勢繼續快速向上延伸到區域市場的等級,友訊在北美、歐洲、大中國、國際(統稱其他地區)4大區域中,北美、歐洲區域總裁都是外籍主管。

雖然各有不同過程,但這群國際經理人願意為友訊效命的原因,不約而同都是「很授權」、「能夠充分信任」。

從企業的角度,每個地區都有文化差異,又有距離隔閡,要建立互信、授權的互動談何容易?友訊總經理廖志誠指出:「事實上,每一個人,友訊都不惜花上很長的時間仔細觀察。」

2003年接任友訊總經理的廖志誠,原來是友訊開拓歐洲市場的大將,也負責物色歐洲地區的總經理人選。當時他為了確認義大利總經理是否適任,每個月都飛去米蘭,跟對方一起工作、面試每位新員工,持續1年。決定德國總經理時也是一樣,廖志誠特地到德國去住了1年,才決定放手讓他全權掌控。

如此投入時間、心力,無非是因為當地人對當地市場有深入了解。一旦成為員工,友訊給他們最大空間。每個國家的總經理在產品、通路、促銷、甚至價格策略,都完全自主。「讓他們用自己的方式在市場上競爭,」廖志誠說。

即使這樣運作,確實造成友訊在各地品牌定位上有些不一致,例如,美國市場50%營收來自低價產品、歐洲主力客戶是中小型企業、在中東與亞洲,友訊甚至可與思科匹敵……,但廖志誠反而認為這是一種地方活力的展現,「多試出一條路,友訊就多出一條formula(公式),又可以複製到其他地方。」許多國際化的公司也容許在地的差異化,以因應當地市場需求。

友訊行銷在地化的腳步,顯然跑得比很多企業都快,而且效應也在持續發酵,今年友訊就登上研究機構SynergyResearchGroup評選全球消費性網通產品第1品牌。明基:行銷策略由營銷總部統籌

不過,友訊並非踽踽獨行,同樣的現象,也在戮力打造自有品牌「BenQ」的明基電通內部發生。

比起來,明基台灣總部主導全球行銷顯得比較強勢,由明基全球營銷總部總經理王文燦統籌。在區域市場這一層,也仍以台灣主管為主力。但明基電通數位媒體事業群營銷本部總經理彭鴻川指出,明基合併西門子後,全球65個海外分公司中,已有56個由當地人擔綱,比例快速上升。另外,明基在中國大陸的營銷團隊,則由平均年齡不超過25歲的500多位大學生組成。

當海外行銷愈來愈仰賴當地判斷,那麼台灣團隊的功能又是什麼?

海外的在地化指數愈高,台灣就需要更國際化的互動平台對應。

從友訊、明基經驗,看見未來台灣主要有2種發展國際行銷的生涯模式,第一,是作為總部與海外分公司間溝通的管道,也是產品與市場間的橋梁。台灣走入國際模式1:扮演總部與海外的溝通橋梁

明基數位媒體事業群營銷本部行銷一部副理李惇弘就是例子。他剛到明基,負責工廠中央控制,經手所有生產製造程序。同時兼任行銷部,開始操作台灣市場,跟通路打交道。第2年,責任區擴展到亞洲,把之前學到的台灣經驗拿來開發澳洲市場,後來又外派歐洲。

李惇弘認為,集結這些心得的最大好處,是面對海外業務主管提出市場預測或是出貨要求時,可以完整解釋工廠端的流程,對於未來幾年的產品技術趨勢,也能分享來自總部第一手的資訊。「這些都是一個台灣人出去時,對外面市場的貢獻,」李惇弘指出。

「從總部來的角色扮演得宜,對產品加值很大,」彭鴻川說。海外員工不會覺得自己單打獨鬥,背後有企業的長期願景、策略支撐。

語言一直是做行銷的必備工具,但能夠溝通還不夠,更要能精準傳遞,有說服力。這方面仍是許多人的弱項。友訊南非分公司總經理梁競勳觀察從總部來辦“RoadShow”的同事,瓶頸大都落在語言上。比方說為代理商辦產品研討會時,簡報不夠生動,台下的聽眾馬上覺得這公司不夠國際化。「大家聽得一知半解沒興趣,下次你再辦,他就不來了,」梁競勳描述,反應非常直接。

不論是不同市場間的知識串連,或作為總部到地方的支援前導,工作基地在台灣,平時卻像「空中飛人」,是伴隨而來的生活特色。展現到極致,就像友訊國際總經理曹安邦一樣,他每年飛行的累積旅程,足以繞地球4圈。台灣走入國際模式2:到第一線市場長期深耕

第二種模式,則是實地到前線親身體驗,對當地市場長期深耕。像廖志誠有18年長期駐外實戰經驗,彭鴻川是明基品牌更名後,2002年第一批到歐洲重新經營新品牌的種子人員,一去,就在荷蘭安多芬(Eindhoven)待了3年。

回想那段時光,彭鴻川印象仍十分深刻。所謂「國際觀」的組成,來自真實體會各地風土人情。「不見面做生意,永遠是貿易公司的做法,」彭鴻川說。人與人互動牽涉很多細緻的面向,「光看你敬酒,就知道你懂不懂歐洲,」他舉例,如果不是身歷其境,根本摸索不出譬如向德國人敬酒時,眼睛一定要彼此對看這種隱微的文化規則。

台灣早期打品牌的戰將,大多是帶著產品到異鄉,為企業從無到有建立據點,開展業務。但是隨著企業步入不同成長階段,外派的內涵也跟著轉變。廖志誠認為,對年輕人來說,現在接受外派的理由,在於克服文化、價值觀差異,在陌生環境下仍能決策、工作。當然心態上也要調適,外派未必都是「指導者」,更多功能會落在支援與協調。

慢慢地,這種人才的流動更會走向雙向,不只是「總部到地方」,也包括「地方到總部」。

30歲的明基亞太整合行銷部協銷經理謝佩佩來自新加坡,在明基內湖總部工作。當初她這個職務就設定一定要有國際市場經驗,不考慮由本地幹部接任。謝佩佩沒有考慮太久,便決定來台灣。1年多的時間過去,她已經很適應台灣生活。

新加坡通常被認為是比台灣更國際化的國家,不過遠道而來的謝佩佩,進入品牌企業的台灣總部,同樣是為了追求「更國際化」的工作階段。

台灣品牌走向國際化的第一步,其實就是台灣行銷人也走向國際化。或許更精確地說:誰說以後推廣台灣品牌的,一定都是台灣人?友訊南非總經理梁競勳:

「我是非洲人!」

在友訊海外戰將清一色的外國臉孔中,來自台灣的梁競勳反而顯得突出,仔細問他的轄區,就更讓人意外:他是友訊南非分公司總經理,駐點在約翰尼斯堡,市場範圍涵蓋整個非洲。

台灣人去經營非洲市場?面對記者滿臉狐疑,梁競勳一直強調:「我的思考邏輯已經不是台灣的,」最後他乾脆說:「我是當地人。」要記者試圖擺脫容貌、語言傳遞的印象。

他真的是。梁競勳舉家遷徙南非已11年,3個小孩都讀當地學校。他自己也在申請歸化入籍。友訊在1999年成立南非分公司,梁競勳是第3任總經理,目前有14個員工,接手以來,業績每年都有1倍的成長。

能夠在既遙遠又陌生的非洲耕耘有成,梁競勳是靠破釜沉舟的決心。

梁競勳是宏碁早期到南非的先遣部隊之一,但是結束外派回到台灣,發現已沒有適合自己的職位,於是咬咬牙又回南非,決定在當地開創自己的事業。

這也是他重新認識非洲市場的轉捩點。梁競勳說,到南非做貿易的台灣人不少,但過客心態使台商總習慣跟台商在一起,難以全盤融入。而他不同,既然要落地生根,思考邏輯就得全面翻轉,真正把當地人當夥伴看,譬如,不能只顧著塞貨給下游,卻不關心對方經營,只是製造表面業績,實際上卻是收不回來的壞帳。

不管飲食、生活,梁競勳都完全在地化。他的足跡跨越肯亞、坦尚尼亞、烏甘達、迦納、奈及利亞、科麥隆……,他出差也不住旅館,都住當地人家裡。

梁競勳認為,成功的國際行銷,核心在於掌握當地文化。這種掌握不只是語言而已,是透過生活,真正的理解當地人所思、所想,成為他們的一份子。

像南非的種族複雜,有白人、黑人,甚至祖魯族原住民。梁競勳描述,家裡3個小孩說話各有不同腔調:「看他的朋友是誰。」他的想法也很開闊:孩子現在雖然讀南非學校,以後未必在南非工作,「想到哪就到哪,」他說。

倒是對台灣有志於做國際行銷的年輕人,梁競勳鼓勵他們真的出來走走,而非受限於刻板印象。

關鍵還是在看待方式:蜻蜓點水,或是由衷擁抱一種全新經驗。「假如只是嚮往像空中小姐能夠周遊列國,這種人做不久,」這是梁競勳的忠告。

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