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如何突破部屬心防?

身為老闆,你底下可能有一些績效卓越、驍勇善戰的優秀人才。但自尊心強烈的他們常會抗拒接受批評。面對這類剛愎自用的員工時,要用什麼方法才能讓他們接受你的善意批評呢?

組織中常有一些優秀的員工。他們工作努力、能力過人,而且為公司創造可觀的商機和利潤。但這些菁英中的菁英,可能常對其他同事頤指氣使,或者做事的方式有偏差,面對批評又總是死不認錯。

「因為他們很少失敗,所以他們從來就不知道如何從失敗中學習,」哈佛商學院教授克里斯.阿吉里斯(ChrisArgyris)曾在1991年《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)一篇談論如何引導菁英學習的文章中寫道。

身為老闆的你,可能想要求這些員工改善他們的態度。但另一方面,你又擔心自視甚高的他們無法接受別人的批評,甚至賭氣離去。

安.菲爾德(AnneField)在最新一期《哈佛管理溝通通訊》(HarvardManagementCommunicationLetter)中,提供了企業領導人和這類菁英主管溝通的幾項技巧。事前做好準備

為了讓你的批評有根據,和員工溝通之前,要先蒐集可以反映他們缺失的「例證」。

波士頓論壇管理訓練及諮詢公司(ForumCorp.)領導力開發部門主管露易絲.艾克森(LouiseAxon),曾協助一家專業服務公司的執行長解決這類問題。

這家公司的執行長底下有一名資深主管,在業界資歷完整,與客戶關係良好,為公司爭取到不少新業務。可是,該主管喜歡在公司內部搞小圈圈,而且跋扈蠻橫的態度讓周圍的人不敢當面對他提出批評。

為了清楚表達立場,艾克森協助這位執行長,花了一個多星期蒐集這名資深主管行為不當的例子,並且依照不同主題(如太跋扈、破壞公司和諧等)記錄這些情況。

然後,他找來該名主管溝通,而且根據這位主管最重視的事項依序規畫會談的內容。強化你的訊息

一次的溝通可能還是不夠,可能需要兩次或更多的溝通機會才能讓對方了解他(她)的行為有問題。

在上述的例子中,這位執行長給那位資深主管一星期的時間思考那些不利他自己名聲的例證,然後再和他進行第二次面談。

自此之後,這位執行長不僅每週會找時間和那位資深主管聊聊,還會隨時注意他的行為舉止,提供他改進的建言。比方說,當這位主管在會議過程中又出現不當行為時,執行長就會在會議結束後立刻打電話給他,明白告知他在會議中犯下了什麼錯。別遲疑,立即採取行動

時間拖得愈久,溝通就愈困難。「不然,他們會認為,以前我都是這麼做的,為什麼現在才來和我談這個問題?」美國勞德岱堡(Ft.Lauderdale)的企業主管指導師喬伊絲.雷諾(JoyceK.Reynolds)說。

雷諾回想以前協助過的個案,案例中的女性服飾製造公司執行長就是拖了7年,才向他的財務長抱怨他的作業程序太過鬆散。

結果那名財務長當然不願意改變他行之多年的工作習慣。最後這位執行長只好找來雷諾從中協調。不同對象需要不同溝通方式

不同的人會有不同的溝通方式。有些人可能喜歡鉅細靡遺地討論事情,有些人則傾向一針見血、直來直往的討論方式。為了讓溝通順利進行,最好選擇一個可以讓對方感到舒服的方式。

位於紐澤西的全球生涯管理及領導諮詢公司哈里遜(LeeHechtHarrison)資深副總裁瑞妮.吉爾森(ReneeGilson)提供兩個可以突破對方防衛心理的溝通技巧。

1.「只要問,不要說」。主管只要問問題,然後順著對方的回答給予建議,而不是從一開始就只顧著表達自己的看法,一點也不給對方插話的機會。

2.「有話直說」。由老闆直接談論一個問題,盡量不要使用帶有批判意味的語言,像是「你做了這個」或「你做了那個」這類指控意味強烈的語言,並適時引述特定例證來凸顯要表達的觀點。留意溝通的地點

當你選擇以你的辦公室作為溝通地點時,最好避免坐在你的位子上和對方談話,因為那會令人感覺是「上對下」的訓話。

哈佛商學院教授麥可.畢爾(MichaelBeer)指出:「雙方的權力愈平等,就愈容易妥協出彼此都可接受的結論。」

當然,在遇到一些冥頑不靈的人時,你還是得讓對方弄清楚「誰才是老闆」。在許多管理顧問接觸的案例中,只有在老闆祭出懲處的威脅時,受告誡的員工才會真正改變他們的行為。

雖然主管的個人性格以及老闆使用的溝通技巧會影響批評被接受的程度,但企業文化在這項議題上也扮演舉足輕重的角色。

如果一家公司的企業文化很清楚傳達該公司特別重視某些價值(例如團隊精神),而且這些價值正是公司升遷制度的關鍵考量,那麼受到批評的主管就比較願意改善自己的行為。

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