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HR的嚴格挑戰-跟CEO,還是跟現場在一起?

這波工作大挪移中,誰最焦慮?相較於工程師仍是炙手可熱,最憂心的恐怕是職能屬於行政管理的白領階級。

其中,人力資源首當其衝。愈來愈多的人資工作可以透過e化與外包機制解決;科技業的兩岸布局懸殊,對岸的員工數、基地規模更常超越台灣總部數十倍。一個愈來愈無法迴避的問題是:未來的管理工作,到底要跟CEO(意即留在企業本部),還是跟現場在一起?

去年營收464億台幣,台達電子是全世界最大的電源供應器製造商。台達電人力資源處長倪匯鍾所面對的,正是這樣一個代表性的局面。跨越海峽的“shareservicecenter”

台達電的全球布局比多數台商更完整。台達電在全球一共有18個研發據點,總共6萬名員工。當中,大陸東莞員工有2萬人、吳江1萬人,泰國也有1萬人。大陸的生產基地持續以驚人速度擴張,台達人開玩笑說,吳江廠面積比中正紀念堂加上大安森林公園還大,光一個月招募的員工數就高達1,000人,「連孵小雞都來不及」。

台灣的企業本部目前員工4,000人,今年雖然大規模招募400名研發工程師,但比起對岸,仍是小巫見大巫。

連帶地,台達電在對岸行政部門的規模,也令台灣這頭望塵莫及。以人資部門來說,台北企業本部只有11個人,但僅東莞、吳江兩地加起來,人資編制就近百人。

事實上,大陸的行政部門(例如人資、財務、MIS)不只服務當地員工,也承接一部份來自台灣較為繁瑣的工作。像會計作帳事先分錄、IT部門編寫程式(coding),繁瑣的工作都在大陸當地完成,再傳回台灣彙整。

不獨台達電,幾乎台灣所有兩岸布局的科技業,對岸行政中心都負有「兩岸行政中心」的功能,扮演實質上跨越海峽的“shareservicecenter”(共享服務中心)。

企業的思維,無非是追求更便宜、更有效率的資源配置。但「shareservicecenter一旦從總部搬出去,是不會回來的,」倪匯鍾一針見血地指出:「這跟工廠一樣,是不歸路。」

在「彼大此小」的情勢下,許多活動不得不跟著改變。像今年台達電的大中華人資會議在台北舉辦,但考慮人員移動的成本、時間,明年就移到上海。

倪匯鍾旗下負責人資管理資訊系統的主管,平均每個月都要飛去對岸出差一個星期,同樣是因為使用這個內部平台的對象高度集中在大陸,當然必須更精確了解他們的作業模式與需求。

從總部出走的行政功能看似愈來愈多,令人惶恐心驚,但倪匯鍾談起這些變化,態度卻很篤定,因為進入台達電之前,他在飛利浦的長期歷練,使他非常清楚什麼是跨國企業的必經之路。

不管是再大的企業總部、或是再基層的員工,全球競爭的生存邏輯下,共同解都是一個字──要有「動能」(mobility)。區運不見了只剩亞運與奧運

倪匯鍾在飛利浦從台北人事經理做起,後來當上飛利浦半導體亞太區人資主管,最後成為飛利浦半導體顯示器事業部全球總部的人資長。

來自荷蘭的飛利浦半導體,把顯示器事業部全球總部放在台灣,當然是因為台灣科技島的地位。「戰地在哪裡,總部就在哪裡,」倪匯鍾深刻體認。不要說個人,就算是總部,有一天也可能因為競爭需要離開母國。

倪匯鍾成為國際化經理人的生涯裡,有2大轉捩點。第一次,他從台北人事經理晉升到飛利浦半導體亞太區人資主管。他整整花了2天時間思考,因為從“local”到“regional”,代表要完全脫離原來能力的「舒適圈」(comfortablezone)。

確實如此。後來他一年有100多天在國外飛行、出差,家中櫥櫃放滿了航空公司送的紀念品。

2002年時,他再度面臨選擇:一是到上海,負責大陸飛利浦的人資業務,一是進入台北的顯示器事業部全球總部。

「這是個strategicmove」,倪匯鍾說,即使大陸提供的職務十分吸引人,但他的目標是一個“global”的視野。

這段期間,他也見證羅益強成為台灣飛利浦第1位台灣人總裁,並且被拔擢進入荷蘭總部。當時來接任羅益強位子的,是現任飛利浦全球總裁柯慈雷(G.J.Kleisterlee)。對柯慈雷來說,同樣要靠一趟「離開總部,到現場去」的磨練,吸收台灣經驗,了解亞洲市場。2年後,他接掌全球飛利浦。

持平地說,台灣企業總部雖小,但現階段仍扮演決定政策的角色。就像台達電,11個人的人資團隊,主導全球員工的薪酬、考核制度。2年前台達電買下一家歐洲電源製造商,員工超過3,000人,也是由倪匯鍾推動成立歐洲「人力資源委員會」,整合各國制度。

但倪匯鍾也同意,未來總部的管理團隊不太可能大幅擴增,只會愈來愈朝向核心功能集中。

應該在CEO身邊,還是到現場?或許更直接地問:一定要去大陸工作嗎?倪匯鍾說,這沒有標準答案。但一如他過去的判斷邏輯:工作地點的轉變,能否讓你晉級到更高的賽局?

「要當平凡的人可以不動,」倪匯鍾有感而發,「但你不可能只參加台灣區運動會,因為區運恐怕要被取消了,將來只有亞運與奧運,」他最後如此歸結。

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