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外商人才跳槽本土企業,水土不服?

<br> 10月初,前中信金控總經理陳聖德離職,確定轉戰新加坡淡馬錫控股公司之後,台北金融圈的八卦耳語終告歇息。<br> 聚光燈的主角看似只有陳聖德,但聚光燈外,先後出走中信金控的「花旗幫」還包括法人金融事業總處長韓蔚廷跳槽富邦金控、資本市場總處長李鐘培轉戰匯豐銀行……。<br> 過去,外商與本土企業的人才,像是兩條平行線,鮮有流動或爭奪的火花。<br> 如今隨著台灣企業擴張的腳步加速,所提供的舞台,不論是國際視野、薪資條件都與外商並駕齊驅,直接刺激了外商中高階人才的投效意願。<br> 當然,它也同時丟出嚴苛的考驗給外商與本土企業的管理者——對不同企業文化的包容與適應力。<br> 中信金副董事長辜仲諒在面對媒體詢問時,便坦承「小花幫」與「阿信幫」不同的企業文化衝撞,是引發陳聖德等人出走的導火線。<br> 究竟,抽象的「企業文化」如何引爆管理的衝突?外商經理人與本土企業老闆該如何預防「不歡而散」的結局?<br> 《Cheers》雜誌專訪國內知名高階人才中介公司、經緯智庫(MGR)總經理許書揚,他曾中介過無數外商經理人轉戰本土企業,他以各種實際發生過的案例,帶領讀者深入企業文化管理衝突的現場。

10月初,前中信金控總經理陳聖德離職,確定轉戰新加坡淡馬錫控股公司之後,台北金融圈的八卦耳語終告歇息。

聚光燈的主角看似只有陳聖德,但聚光燈外,先後出走中信金控的「花旗幫」還包括法人金融事業總處長韓蔚廷跳槽富邦金控、資本市場總處長李鐘培轉戰匯豐銀行……。

過去,外商與本土企業的人才,像是兩條平行線,鮮有流動或爭奪的火花。如今隨著台灣企業擴張的腳步加速,所提供的舞台,不論是國際視野、薪資條件都與外商並駕齊驅,直接刺激了外商中高階人才的投效意願。

當然,它也同時丟出嚴苛的考驗給外商與本土企業的管理者——對不同企業文化的包容與適應力。

中信金副董事長辜仲諒在面對媒體詢問時,便坦承「小花幫」與「阿信幫」不同的企業文化衝撞,是引發陳聖德等人出走的導火線。

究竟,抽象的「企業文化」如何引爆管理的衝突?外商經理人與本土企業老闆該如何預防「不歡而散」的結局?

《Cheers》雜誌專訪國內知名高階人才中介公司、經緯智庫(MGR)總經理許書揚,他曾中介過無數外商經理人轉戰本土企業,他以各種實際發生過的案例,帶領讀者深入企業文化管理衝突的現場。

最近中信金控總經理陳聖德離職引起關注,似乎再度凸顯外商經理人很容易在本土企業「陣亡」,根據你的觀察,問題出在哪裡?

所有的故事,聽到最後的版本幾乎都一樣,就是「企業文化」。幾乎90%導因於此,這是有原因的。

本土企業的老闆本身就是創辦人,比較會有「公司是我的」心態,容易朝令夕改。而且他自己是創業者,對台灣市場的了解或法令掌握,不會比下面的人少,辦公室就在旁邊,很容易盯著你,你也很難找藉口搪塞他。

相較下,台灣外商總經理只是總公司或亞太區的決策執行者,從矩陣式組織看,每個人都有兩個老闆要報告,有時意見可相互制衡、比較重法治。加上主管大多在國外,相對會比較尊重專業經理人的意見,最後再用數字來衡量績效表現。這種授權風格的差異,常是引爆衝突點的開端。

例如什麼樣的衝突點最常發生?

家族色彩太濃,太多裙帶關係的人佔據重要位子,最讓外商經理人倍感辛苦。或如董娘(老闆太太)干政的比例,我知道的就非常多。許多董娘在公司沒有職銜,卻什麼都要出意見。由於不少董娘都是文法社會科的背景,外商來的財務長碰到這種狀況,最難接受這種事。

陳聖德的例子也可以看到一個普遍發生的現象,就是老臣對改革的抗拒。

許多本土企業找外商經理人,無非是希望改革或創新,但結果卻是老闆想改,老臣一致反彈。此時老闆往往陷入兩難、心太軟,畢竟台灣老闆還是念舊情。

我曾碰過一家企業想找具有外商資歷的行銷副總經理,但老闆太忙,找了一位他信任的老臣負責面試。但行銷副總卻是老臣未來的直屬主管,結果可想而知,我們推薦的人全都失敗了。我們也知道,即使成功,這個人也待不久、很快就會陣亡。

如果都是企業文化的問題,是不是外商經理人過去的人才養成歷程,讓他們對許多事情的包容度較低有關?

外商經理人做事已經習慣有SOP的流程,靠制度面運作,一切看數字,加上老闆人在國外不會盯著你,所以自律性較高。但在本土企業,老闆個人貫徹事情的決心或行事風格,往往才是關鍵。對專業經理人而言,「做人」和「做事」變得一樣重要。尤其你要知道老闆心裡想什麼,雖然他常說要建立制度,但不一定有那樣的決心。

例如某一家族企業老闆開會時,提及應將股票分紅制度化,外商來的人資副總加班趕出後,老闆卻無任何回應。經旁人提醒,才知道原來老闆只是為了防堵一些主管的批評意見,僅止於檯面上的說法,並沒有貫徹的決心。

即使現在很多第二代接班了,依然無法縮小這種管理落差嗎?

我知道有一家金融業的第二代都很優秀,都是國外一流學校畢業,但在公司管理上,至今連總機的薪資簽核都要層層送到董事長,這對講究授權的外商經理人來說,很難接受。但你可以看出它長期以來所建立的企業文化。

我們也曾碰過老闆需要沉澱時,會在辦公室內放佛經音樂,餘音繚繞。

按理說這些應該都是容易避免的,但對創業家老闆來說,有時很難意識到這種事。

外商經理人想要轉戰本土企業前,自己是不是該掌握哪些資訊?

有幾個條件需先掌握,包括老闆背景、直屬主管的背景。有無其他主管來自外商?若有,會比較不用擔心成為白老鼠。董事會成員會不會干政?有無家族成員擔任其他位子?老闆對家族成員在公司內任職的態度?最後則是新老闆對你的期望清不清楚,最怕他只說「你來就對了」這種含糊不清的邀請。

不過從整體產業看,仍有越來越多外商人才願意往本土企業移動?

從需求面看,的確每年不斷增加。因為每家企業都想國際化,所以想把外商那套全球運作的制度,原原本本地搬過來。

以製造業幾家大公司的主管為例,光寶財務長林群曾是外資分析師,人力資源副總鮑惠明來自德州儀器。仁寶人資副總童維堅來自飛利浦,廣達人資協理王冠軍待過NCR(安迅),研華人資副總尹德宇任職過惠普,這些都是近2~3年發生的案例。

從供給面看,因為大陸市場興起,外商在台業務不斷縮編,讓許多高階人才必須到本土企業找機會。

另一方面,台商到國外公開上市或發行海外存託憑證時,為了吸引外資注意,必須提升經營團隊素質,把家族色彩降低,也是推力之一。

而從工作格局或是肩負責任來看,在外商,你可能只熟悉台灣市場,不大可能被派去歐洲、美國、甚至丹麥擔任區域主管,能被派去大陸管大中華區,已算是三生有幸了。但在國際化的本土企業,你卻有這種機會。

本土企業要吸引這些人才,需要提供較高的薪資條件嗎?

20年前,本土企業與外商的薪資水準,的確差別很大。但現在,我覺得已是「並駕齊驅」了。以外商財務長來說,年薪大概300萬元左右,本土企業大概也有這個水準。

另外,對有能力的人,台商老闆還會提供內部創業的誘因,讓許多新世代或中生代的外商經理人,在轉換工作時,不會只把外商放第一順位。這和10年前,許多外商經理人轉戰本土企業時,大多已年過45歲,心態是心不甘情不願的狀態很不一樣。所以外商高階經理人很少會是因為不滿意薪水而離開本土企業。

為何許多外商經理人在轉檯時,都會「集體」跳槽?像跟著陳聖德跳槽的人數就高達50人以上。

我把這個現象稱做「買1送3」。本土企業用外商經理人圖的是什麼?不外乎要你把外商的制度或客戶搬過來。通常一個人成不了大事,而且專業經理人也覺得需要有team一起拼戰,否則一旦打仗時,看看左邊的高中畢業,右邊的專科畢業,默契很難發揮出來。

這對老闆來說沒什麼損失,只要不是研發團隊就好,因為研發團隊很容易再度被整批挖走。

在文化衝突下,現在本土企業比較歡迎哪一類型的外商經理人?

現在有不少企業在找外商經理人時,找人的條件是,希望有大外商的經驗,「最好也待過本土企業1~2年」,對本土企業文化有一定程度的理解,陣亡率會比較低。

不過最重要的還是彈性大、不擇善固執的人較能存活,EQ也很重要。如果仍習慣用外商「一切就事論事」的風格到本土企業做事,身段不夠柔軟絕不行。

本土企業老闆如果要引進外商經理人,該注意什麼?

在外商,許多主管一天到晚把「要找比你更優秀的人才」掛在嘴邊,但實際未必如此。因為在強調英雄主義的文化下,大家都怕被取代,會想自保。

例如曾有一家外商要找行銷副總,總經理請所有主管參與面試,最後眾人皆認可了一位最適人選,但總經理卻以overqualify(太優秀)、小廟容不下大佛,予以否決。

相較下,本土企業老闆因為自己是創辦人,不怕被取代,很敢用比他優秀的人,每次委託我們時,都強調「一定要幫我找最優秀的人」。

不過,本土企業用外籍兵團時,有時缺乏中長期投資或人才培養的策略,大多抱持短打的利用心態,例如技術或客戶帶來了,你的團隊也該走了,因為付的薪水太高了。所以本土企業心態也要調整,把人當長期投資。不過要成功的主要關鍵,還是看願不願意充分授權。

年輕的上班族,有機會選擇本土或外商企業歷練時,可以怎麼判斷?對3~5年資歷的人來說,有機會可以到外商歷練,因為外商的品牌經營、財務會計、人事制度、全球運籌的視野仍值得歷練。

但是工作過了5年,如果你沒有外商資歷,外商大概也不會錄用,因為你已經被定型了。我們也很少介紹本土企業的中高階主管去外商,因為幾乎沒有成功過,一來是英語能力,二來是外商擔心出現人治的管理風格。所以要去外商歷練,應趁年輕。

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