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學習力和多技能是團隊成功關鍵

今年8月,行政院勞工委員會舉辦了第1屆「人力創新獎」,台灣飛利浦建元電子高雄廠以及前高雄廠總經理呂學正,分別獲得團體獎與個人獎。台灣飛利浦素有「外商模範生」之稱。台灣飛利浦建元電子是飛利浦在台灣設立的第1家工廠,主要是IC封裝和測試廠,營業額高達654.39億元,是全球飛利浦半導體事業部營業額最高的單位。 在《天下》雜誌1000大企業的製造業排名當中,是第3大外資企業。2005年7月呂學正正式升任全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理,以下是呂學正與所有讀者分享在團隊領導的實務心得。

近來團隊領導成為重要的管理話題,為什麼企業愈來愈重視團隊?

其實任何的管理模式,和產業的發展是息息相關的。以半導體產業為例,產業剛開始興起的階段,企業的競爭力來源主要是成本,誰能夠有效降低成本,誰就能取得市場。之後品質的因素開始受到重視,1991年台灣飛利浦得到品質管理的最高榮譽「日本戴明獎」。但是發展到現在,成本和品質還不夠,企業競爭力的來源必須再加上彈性和速度。

現在的客戶也很精明,不像以前提早很長一段時間下單,因為市場變化很快,再加上電子產品的價格會隨著時間逐步降價,所以客戶總是要等到最後一刻才下單,然後要求我們在很短的時間完成交貨。

在這種情況下,第一線員工不可能所有事情都要向上請示,根本來不及。就像球隊比賽的時候,必須靠球員的臨場反應,不可能是一個指令、一個動作,如果真是這樣,這場球根本不用再打下去了,必輸無疑。

採用團隊的作業方式可以有效解決速度和彈性的問題。真正放手給第一線工作人員,才能發揮彈性和速度的優勢。根據「雁行理論」,雁群飛行時會排列成V字型,藉由彼此的浮力作用,整個雁群比每隻雁鳥單飛時,至少增加71%的飛行距離。

也就是說,擁有相同目標的人一起同行,能夠更快速、更容易達到目的地。因此,從2003年開始,我們高雄廠的第一線工作人員開始採用群組作業的模式,幾個人組成一個小組,自我管理,teamleader也是由小組成員自行選出。

從2003年開始推行到現在,成效非常好,產量每年幾乎是兩位數成長,員工生產力已經提升將近3成。團隊要能成功運作,其中一大關鍵在於「人」,好的團隊成員應該具備哪些特質?

有沒有強烈的學習動機很重要。以前我們找人都是技術領先,看這個人是不是有經驗。但是後來我們改變了想法,現在技術壽命短,經驗價值很快就會貶值,就算有再好的技術,沒多久就過時了。所以現在我們重視的是學習力,而不是經驗。

當然,學習力是很抽象的概念,很難依據具體的標準來判斷,不過還是可以從幾個小地方觀察。例如,這個人在面試的時候是否常常主動提出問題,希望了解公司的運作、新工作的內容等等。有的人一直強調過去有多豐富的工作經驗或是成就,這種人就比較是經驗導向,學習動機較弱。

或者主管可以問最近有看過哪些書或文章,有什麼樣的感想等,都可以看出這個人的學習動機到底強不強。

這對將來要找工作的人來說,是機會,也是威脅。所謂機會,你不見得拼不過有經驗的人,但是威脅指的是持續學習新東西的壓力。

另外我們也要求員工必須是多技能(multi-skill)。以第一線的工作模式來說,過去我們的做法是,如果發現機器設備故障,操作人員必須等到技術人員修復好之後才能開始工作,或者機器運作正常時,技術人員就沒事可做。

這樣的人力運用其實是很沒有效率的。如果操作人員也懂得簡單的機器維修工作,就能避免人力閒置的情形出現。

舉例來說,原本第一線工作人員分為品管、送料、維修、以及操作人員4組。最理想的情況是每個人都會這4種能力,但不可能每個人都是通才。考量到個人的學習意願和專業轉換的問題,每個人至少具備兩項能力,例如甲學會操作與維修,乙學會品管與送料,丙則是操作與送料,這樣成員的能力彼此之間可以互補,人力的運用就更靈活。

而且我們也調整薪資結構,如果你具備愈多跨部門的能力,薪水就愈高,升遷的機會也比較多,這樣就可以有效鼓勵員工拓展自己的能力。對團隊領導人來說,管理團隊時最大的困難是什麼?

群組作業推行到現在,我感觸最深的是如何培養成員的團隊意識。如果以NBA來說,麥可‧喬登的表現太傑出了,所以他的報酬一定比其他人要高出很多,你說別的球員難道不會嫉妒或是競爭心理嗎?但是在比賽的時候他們絕對不會扯彼此的後腿,大家唯一的目標就是贏球。

這就是競合的觀念,對外大家的目標一致,對內成員彼此之間良性競爭,努力提升自己的能力。我想這是領導團隊最大的挑戰,就是如何維持這種競合關係,鼓勵員工提升自我的同時,又能以團體為重。有什麼具體的做法可以解決這樣的問題,建立員工的團隊意識?

員工就是管理者的一面鏡子,你鼓勵什麼樣的行為,員工就會表現出什麼樣的行為。

一般人的做法是,如果某部門表現特別好,多半會給他很好的獎金,但是我通常會反其道而行。

我常常用水管理論來解釋為什麼要這樣做。如果我只把一條水管的某一段加粗,水流並不會因此增加。在資源有限的情況下,這麼做等於是浪費資源,應該是運用這些資源將整條水管加粗,水流才會增加。

所以,單一部門的業績好,但是企業整體的業績並沒有變好,那麼這個部門就成了害群之馬,因為他佔用了資源,卻對整體業績沒有幫助。每個人都是某個團體的一份子,你自己好,團體不好,是沒有用的。要團體好,個人才會好。

因此我們的績效制度也有所改變,例如獎金的分配有4成是來自個人績效,6成是團隊績效,用這樣的做法才能真正鼓勵員工重視團隊整體的成果。飛利浦是否曾遭遇低潮?如果公司營運狀況不好,這時要如何維持員工的信心,願意為團隊付出?

建廠30多年來,我們也有過低潮。我覺得這時候最重要的一件事情就是「說實話」,但是你可以採取比較正面的方式呈現事實。

1990年代初,羅益強先生擔任台灣飛利浦總裁期間,產業的競爭非常激烈,甚至有許多人擔心台灣的優勢會被其他國家所取代,就像現在許多人擔心台灣會被中國大陸取代一樣。

當時羅先生就提出「危機」的概念,一方面告訴員工,公司確實面臨了哪些問題或威脅。但是他更強調危機也是一種轉機,因為有危機,才能發現公司的問題所在。他親自到工廠,帶著員工找出問題,解決問題。你曾經面對景氣低迷,需要裁員的處境,領導人要如何做,才能讓員工接受你的決策結果,同時將傷害降到最低?

老實說這很不容易。2001年我從菲律賓調回台灣,接任高雄廠總經理。因為當時整個半導體產業景氣下滑,總部給我的第一個任務就是裁員,對我來說真的很難,因為我和這裡的員工沒有任何的互信基礎,反彈一定會很大。為了避免引起不必要的恐慌或謠傳,那時候我的做法是採取祕密作業,到最後一刻才宣布裁員的消息。當時造成很大的震撼,因為在我之前高雄廠從來沒有裁員過,這是建廠以來的第一次,員工當然無法接受。但是我把全球分公司裁員的比例公布出來,讓大家知道我已經爭取到最少的裁員名額。而且我們給予的資遣條件,絕對優於勞基法,優於業界其他的公司。

有時候你不得不做出困難的決定,雖然很痛,但這是領導者無法逃避的責任。你唯一能做的就是用最大的誠意和員工溝通,讓員工在整個過程中覺得受到應有的尊重。要帶領好一個團隊,領導者最需要做的一件事情是什麼?

最終還是要回歸到「人」。沒有好的人才,其他都沒什麼好談的。像我現在就花非常多的時間在尋找和訓練未來有潛力的領導人才。目前飛利浦有一套主管培訓制度(LeadershipDevelopmentbyCoaching),將有潛力的人才依據不同管理主題分成5個組別,我會定期和這些人開會。每次開會時觀察每個人的優缺點,並記錄下來,從平常的互動中去了解這些人的人格特質和工作態度。

其實,管理沒有那麼複雜,許多領導人之所以失敗,原因就在於焦點錯誤,本末倒置。例如現在大家都很重視平衡計分卡,我們公司也有在做。但是我要強調的是,平衡計分卡顯現出來的只是最後的結果,你不能一天到晚說公司的生產力要提升多少,這不叫管理。

就像比賽時,你的注意力應該是放在比賽本身,而不是一直盯著計分板。找對人,教導他們正確的做事方法,這才是領導者最該做的事情,而不是成天想著業績應該要成長多少。

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