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沒有最佳流程,只有最適流程

在美國,奇異(GE)已成為現代企業管理的最佳典範;在台灣,則非台塑莫屬。<br>根據《天下》雜誌2005年1000大企業調查,去年國內製造業前10大企業,台塑集團就佔了兩名,分別是第3名的台塑石化與第8名的南亞塑膠。以台塑石化為例,去年營收高達3,474.2億元,大幅成長46.89%,獲利率為14.47%。相較之下,排名第2的鴻海營收雖然高達4,216.7億元,但成長率僅有18.04%,獲利率為7.06%,是台塑石化的一半。<br>台塑管理已成為一個品牌,更是許多企業學習的標竿。2000年4月,公司決定成立台塑網科技,提供管理制度與流程的諮詢顧問服務,其中也包括許多由台塑自行開發的e化軟體與平台,統一、鴻海、中油都是台塑網的客戶。<br>正當所有人瘋狂擁抱創新的熱潮中,台塑的成功更凸顯了「回歸基本面」才是企業持續成長的根本,從最基本的作業流程開始,「點點滴滴追求合理化」。以下是台塑網科技總經理蒲少傑與所有讀者分享台塑在流程管理的心得與建議。

依據台塑的管理經驗,成功的流程管理應該具備哪些條件?要如何設計出好的流程?

流程管理就是一種制度化的過程。不是為單一個步驟、單一的部門、或個人為考量,而是要把整個作業從開始到執行完成的所有環節都要列入考慮。我們的做法是,針對實際作業的每一個細部環節進行深入的分析,是否足夠效率化、合理性,是否可以進一步簡化,有沒有改善的空間?

流程要設計得好,一定要對現有的流程有完整的了解,真正看出問題所在。

舉例來說,在台塑有所謂的「4支鑰匙」。以前包括採購的數量、單價、收到貨的數量等等這些資料,都是由同一個人輸入,產生很多弊端。所以後來我們就把資料輸入的來源分散在4個不同的部門,可以相互稽核。

所謂4支鑰匙指的是4個不同的作業流程。當任何部門需要進行採購時,進入電腦系統開立請購單,依據自己的需要將採購的數量輸入電腦系統。第1步由採購部門負責與廠商議價、決定購買的價格,然後把最後確定的單價輸入電腦中。第2步則是由資材部門收貨,把實際收到的數量輸入電腦。第3步由品質部門負責檢驗。

第4步則是會計收到發票後,將資料輸入電腦,電腦就會自動比對發票上的金額數量是否與當初各部門輸入的資料相符、交貨數量或品質是否有問題,這樣就可以避免人工審核可能出現的弊端。如果沒有發現任何異常,才會付款給廠商。當初制定這樣的流程是由特定的人負責,或是由不同部門共同協調的結果?

我們台塑的做法是,總管理處有專業的幕僚人員,負責管理制度與流程的改善。流程不可能是一成不變的,經常因為環境的變化、法律規定的改變、或企業組織的變動,必須隨時修正,因此這些專業幕僚必須根據外在的改變以及其他人提供的改善意見,進行檢討與分析,確保所有的制度與流程的運作更有效率。

當然每個企業的組織設計不同,不過最重要的是高階主管要重視流程管理。改變現狀一定會遭受阻力,而且某些流程對於企業整體來說是最佳的設計,但是對其他部門來說不一定是最好的,有可能反而增加額外的工作,他們會覺得新的流程沒有任何的益處。這時如果沒有高階主管強力的推動,是很難成功的。

我們也觀察到很多企業在推動流程e化的過程中,都交給IT部門主管負責,這是最容易失敗的做法。因為IT部門的主管沒有足夠的權限,不可能要求其他事業部去配合。

不然就是臨時找幾個人兼著做,但是這些人還有原來的工作要做,很難真正把心力完全投入在流程的改善,最好的做法應該以專職為優先考量。高階主管願不願意抽調人力專職做流程管理,也可以看出他對這件事情的重視程度。除了找到對的人負責之外,依據台塑網過去的輔導經驗,一般企業在推動流程管理時,失敗的原因有哪些?

很多企業在推動流程管理時,陷入了「由上往下」或「由下往上」的單向思考。「由上往下」的做法就是企業領導人可能隨便指派一個人負責流程管理,但是這個人並不了解實際的作業情況,因此設計出來的流程完全不適用。

另一種「由下往上」的做法則是交由各部門自己去設定流程,但是個別檢討的結果就會出現許多重複性的流程,或者流程彼此之間無法整合。

流程管理是雙向的,一方面你要了解基層的作業情形,但另一方面你要從企業整體的角度去思考,才能設計出最符合企業需求的流程。

而且,事後的檢核也很重要。你必須設定某些衡量指標,分析新的流程是否有達到當初預期的目標。舉例來說,現在我們要改善財務的作業流程,就必須了解財務部每一個人要做哪些工作,每個動作要花多少時間、處理多少案件數等,所有的資料都準確的記錄下來。

然後找出哪些作業比較花時間、哪些作業可以用電腦代替、或者有哪些問題重複發生,針對以上問題進行改善。試行一段時間之後,再把執行的結果和先前的紀錄相互比較,才知道新的流程到底有沒有效。

最後還有一點,流程管理能否成功,在於後續的執行力。如果員工仍無法依照新的作業流程工作,也是沒有用。最好能運用適當的管理工具控管流程的執行。

例如我們內部開發一套工作流程管理系統,如果在規定的期限內你沒有完成工作,電腦就會發e-mail自動提醒你,一段時間之後如果你還是沒有完成,電腦就會同時通知你和主管,或是更高層的主管,直到你完成工作為止。流程管理必定會引起員工的抗拒,因為這會改變他們的工作習慣,企業要如何解決這個難題?

這是我個人的經驗。民國67年,我在紡紗廠擔任值班主管,那時必須有人負責記錄上百個機台的數據資料,然後套入我們設定的計算公式,用算盤計算出最後的生產量,再將這些數字輸入電腦。每次完成至少需要2或3個小時。

當時我就在想,是否有一種掌上型的裝置,只要輸入資料,就可以自動計算,還有儲存的功能,後來在日本找到這樣的機器,稱為資料蒐集器。

但是,很多員工都反對,抱怨機器不穩定、容易按錯鍵或是常常出錯等等。所以我們採取管制方法,只能按數字鍵,或是多設一些檢核點,及早發現錯誤。反正員工有什麼抱怨,我們就盡量幫他們解決,減少他們使用新工具的阻力。時間久了,他們也就自然習慣了。

流程管理的推動其實要有一些技巧。例如,當我們進行一項重大的改變時,會找執行力最佳、配合度最好的部門,請他們先試行。另一方面我們也非常尊重他們的意見,進行改善。當這個部門推動成功,就比較容易說服其他部門。

如果真正推不動的話,也不能強行要求。例如我們剛剛提到的,雖然A部門推動成功,但是B部門和A部門之間原本就存在有矛盾或是成見,因此B部門找盡各種理由不願意採用A部門的做法。這時候你要以退為進,只要求B部門80%的流程依照新的作業方式來做,其餘20%就沿用他們原來的作業方式。

試行一段時間之後,再將試行前後的結果相互比較,讓他看到那80%依照新流程執行的部份有明顯的改善,而另外20%沿用既有工作方法的部份卻沒有太大的改善,這時他就能夠了解新流程的效用。很多時候工作上會遇到緊急狀況,卻因為受限於既有流程的規定而無法即時快速做出調整。面對這樣的情況,有什麼解決的方法?

除了正常的流程之外,我們會因應緊急的狀況設計緊急作業流程。舉例來說,假設工廠的機器損壞,必須立即採購新機器。如果依照正常的流程,必須由採購部門進入我們的電子市集平台詢議價,1星期以後確定報價,才能開始採購。

但是工廠不可能停機1星期等新的機器送來,所以我們設計了緊急採購流程。廠長必須做出判斷,是否需要申請緊急採購流程,再由廠長之上的經理審核,通過之後就將申請單交給採購部門,採購部門就會有專人專件處理。重點是誰有權限核准可以採用緊急流程,否則任何一個人都可以自行決定的話,就會變得氾濫。

流程的制定一定要保持彈性與靈活度,因應不同的情況設計不同的流程。而且很重要的,要不斷的檢討改進。

我要提醒一點,並沒有所謂「最佳企業流程」的解決方案,最關鍵的是要找到最符合企業管理與實務需求的「最適企業流程」。台塑的流程管理做得很好,但是不一定適合所有的公司。不要直接複製成功企業的流程,從自己企業的經驗出發,才是正確的做法。

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