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主管專業強,卻是差勁的管理者,怎麼辦?

當「個人英雄」不幸是個很差的管理者,導致團隊表現減分,員工有苦難言。該用什麼方法,讓有實力的將才,也能變成會領導的將軍?

主講:李梨君(友達光電人力發展部經理)

一個專業很強的優秀人才,不見得是天生的領導者。因此企業在拔擢管理階層時,有責任先向「新手上路」的主管溝通組織使命,有充分的主管培訓,避免不適任的狀況發生。

尤其在高科技產業,不乏名校博士級的天之驕子,「心態」比「學歷」更重要。

曾經有專業知識很強的留洋博士,過於恃才傲物,不能接納同事不同的意見,在工作團隊中適應不良。

能被拔擢,自然在專業能力上,已經是同儕之上的佼佼者,相信本身的專業判斷,原是無可厚非,公司也會基於愛才惜才,相信審慎提拔上管理位階的人才,也會有同樣出色的管理能力。

然而對個人來說,既然升上主管職,必須意識到每個決策,已經不只有對自己的工作產生影響。

當上主管後,「心態」的立即調整最重要,認知自己任務角色的不同,沒有永遠的英雄,只有常勝的團隊。以績效作為客觀的管理指標

只顧自己表現,不顧團隊工作力的提升,其實會很明顯的反映在團隊績效的結果。

一個基層經理所負責的廠區動輒數十人到數百人,個人的表現再好,也不可能一個人做出整個廠區的產值。因此屬下整體的生產力,就是這個經理的績效。

團隊績效不好,代表管理出了問題。管理者有負責整體績效表現的壓力,就有去學習改善個人的處事作風、管理模式的動力。好主管是「教」出來的

一個好主管,是能將自己的專業能力發揮在「指導」(coaching)團隊工作上。

我們為培訓主管設計的TWI(TrainingwithIndustry,企業訓練)就強調:工作指導、工作改善、工作關係。HR(人力資源部門)可以提供這類的「實務工具」。

管理是靠實務經驗累積出來的智慧。公司舉辦培訓課程、營隊,可以讓主管同儕有交流機會,或聆聽成功的高階主管「心法傳承」的授課演講,找到可以依循與諮商的榜樣。

上層主管除了親身示範,偶爾介入仲裁,時時輔導評估新任主管的表現,可以讓企業上下層級的互助管道更透明、更通暢。

如果主管在管理上出問題,員工應該適度協助主管發現並改善,這就是職場上重要的「向上管理」的能力。

所謂的「向上管理」,就是在充分了解老闆的思考方式、專業考量之後,若執行時窒礙難行,能在具體的層面上提出修正建議、與主管溝通。

因為團隊績效是每個人的責任。如同友達光電總經理陳炫彬常提到的“打群架”精神。專業表現仍要在認同企業文化與價值觀、貼合企業走向的前提,才能夠發揮。

因為專業的深淺、角色位置等不同,一定會出現看法分歧的時候。好主管要學習聆聽、分辨部屬的實用建言;好屬下則要有溝通能力,不是動輒鬧革命、越級報告。人力資源部門作潤滑劑

企業的教育訓練單位(如:友達學院),除辦活動外,也常態性提供主管在管理實務上的協助、諮詢。

員工在遭遇無法與主管溝通的僵局時,也可以具名或匿名的方式,寫信到人力資源部的人事信箱,便能得到專業的協助,與符合企業流程的處置。

對於差勁的管理者,公司會安排其直屬長官,懇談並列入紀錄。任何決策作風的前提,不是個人在專業上的認定與判斷,而是企業年度的明確目標與價值文化。

在績效——價值觀雙向量的座標上,公司寧願取價值觀高於績效表現的人才。

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