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公司被併購,我該如何面對?

中國聯想併購美商IBM電腦部門、台灣明基併購德國西門子手機部門。在全球化的經營策略下,企業「併購」已經變得越來越頻繁。我是公司裡的小螺絲釘,該如何面對企業併購後的內部組織調整?

主講:李惠菁(惠普科技HP企業行銷公關處處長)

不論是併購或是被併購,一般企業員工接收到這類訊息後,通常會有幾個階段的情緒反應。首先是本能的排斥、拒絕,接著部份員工會選擇消極地接受事實,或是積極地在企業內外尋求其他出路。

企業員工的情緒反應,基本上是出自於對未來工作的不確定和不安全感。員工關心的不外乎是併購後「我的飯碗還保不保得住」、「我的工作性質會不會改變」、「我的頂頭上司會不會換人」等攸關自我權益的問題,因此當企業決定併購時,身為主管的責任,第一步就是要與員工作好充分溝通,讓他們對公司的未來有信心,相信公司的決策是正確的。保持溝通管道暢通,安度併購「憂慮期」

我自己本身就經歷過兩次不同公司的併購,一次是1998年從迪吉多電腦公司(DEC,DigitalEquipmentCorporation)被併入康柏,再一次就是2002年從康柏被併入惠普。所幸康柏與惠普都屬於大企業,基本上公司原有的福利制度都不會有太大的改變。

台灣惠普董事長何薇玲在併購康柏(compaq)的消息曝光後,連續2、3個月的時間,每週都親自發出e-mail向全公司員工報告目前併購的進度、發生哪些重大事件,並且傳達一些正面的訊息給員工。例如公司最近贏得什麼案子,創造了哪些不錯的業績,藉此鼓勵員工,讓員工對未來有信心。另一方面,如果有任何必須注意的事項,她也會在e-mail當中,向員工提出警訊。

正式合併為新惠普之前,內部的人力資源部門也不定期舉辦所謂的“GMcoffeetalk”,也就是包括企業系統、科技與服務等各個事業群的總經理,都要與部門員工面對面溝通,直接了解員工的顧慮和需求,並尋求解決的辦法。

此外,一般擔任外商公司的員工,多半事先參考美國總公司的處理方式,大概就可以預測自己未來的狀況會如何。員工們不要惶惶不安,到處去打聽小道消息,蒐集片面的情報,與其如此瞎操心,還不如做好自己手邊的工作。部份懂得精打細算的資深員工,趁此機會向公司辦理優退,領到一筆可觀的退休金再轉換跑道的例子,也屢見不鮮,不一定被併購的下場就會如外界想像中「悲慘」。

反倒是各部門主管要更有計畫地擬定工作目標,例如新部門成立前100天必須做好的多少件事等。主管要能明確地告知員工,未來新部門的工作內容和目標,讓員工覺得有往前看的目標,如此一來,整個部門就有一起向前衝的動力,不知不覺就度過了併購的「憂慮期」。併購前的準備期,掌握成敗關鍵

除了主管與員工之間的溝通管道要保持暢通,更不要忽略併購前的準備期,往往是決定兩家企業併購,日後能否成功的關鍵。

過去惠普併購康柏一役,何董事長引以為傲的另一項祕密武器,就是特別為雙方談判代表設立的“無塵室”(cleanroom)。當雙方決策高層決定併購時,接下來將近100天的時間,掌握公司「極機密」訊息的雙方代表,就陸續進入“無塵室”中,就薪資、人力資源管理、財務制度等細節做討論。甚至連新公司的網頁,也要經過綿密地規畫,才能掌握在正式合併的第一天,呈現出新惠普的網頁。種種細節都考驗著兩家企業合併後,全球運籌的能力。併購後,應思考如何「留才」

合併並不是花錢買一個品牌,更重要的是如何留住雙方的人才。企業併購並非人人都在擔心工作不保,對於有才能的人,「此處不留爺,自有留爺處」,他們根本毋需擔心找不到更好的工作,此時企業主管反而要提供更好的願景,甚至是更優渥的薪資條件,才能為企業留住人才。

建議不管是職場老鳥或菜鳥,千萬不要只抱怨老闆為何沒看見自己的工作表現,而是應該努力讓老闆看見自己的工作表現,在關鍵時刻,你才會是被老闆留住的人才。

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