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主管遞辭呈,我從不留人

若要談到「以小搏大」的精神,大眾電信絕對是很好的例證。自從2000年2月取得PHS(Personal Handy Phone System,個人手持電話系統)低功率行動電話經營許可之後,一直沒有人看好PHS的發展,台灣市場幾乎已是「人手一機」,有誰還會需要另一支PHS手機?然而,憑著過人的勇氣和創新的策略,大眾電信做到了。 當時他們訂下3大銷售策略:第1,採取低通話費策略;第2,強調快速的數據傳輸速度;第3,既然無法和主流市場品牌競爭,那麼就進入他們無法進去的地方,醫院與高科技公司因為有精密儀器,所以無法使用電磁波干擾嚴重的GSM手機,但是PHS沒有這樣的困擾。5年的時間,如今PHS的用戶數已達到95萬戶,預計今年營業額將達到75億元。而且在人們愈來愈重視健康的環境下,低功率電話超低電磁波的特性,將是它最大的競爭優勢。  大眾電信有今天如此亮眼的成績,總經理吳清源自是最重要的幕後功臣。說話聲音爽朗、速度快而直接,一如他的管理風格。「我從不留人」,乍聽到這句話有些訝異。但是,正如他在大眾不被看好的市場中闖出屬於自己的一片天,對於企業留才的問題,他同樣有著不同於一般大眾認知的另類想法。

現在許多企業的挑戰不僅在於找到真正適合的優秀人才,更大的困難在於如何留住這些人才,問題出在哪?

現在的企業要爭取到好的人才必須花費很高的代價。這些人來到公司,也不保證會百分之百的投入在工作上,尤其是能力愈高的人愈難,對企業的忠誠度通常不高。而且台灣的企業還必須和大陸競爭,許多真正有能力的人選擇到大陸工作,因為比較有未來性。

就個人而言,新世代的員工流動性比較高。現在就業的主力在六、七年級生,他們的工作和生活態度和過去非常不同。獨立性高,活在當下,比較不會想到未來,做得不高興就走人,非常率性。

他們比較看重個人,主觀性強,客觀性的判斷能力和團隊合作能力較差。每個人都有自己的想法,如果一個中階主管底下有20個人,等於是要管理20個不同想法的人,不論主管提出什麼概念,一定會有人挑戰他。

這也增加了管理的難度,要留住人才就更不容易。在過去,一切以團隊為優先,主管訂好目標,然後各就各位,做好份內的工作,相較之下管理的工作比較單純。

所以看到我們中階主管帶人的方式,我也覺得很訝異。現在的管理強調尊重個人、給予個人一定的自主空間。主管不只要管理整個團隊,更要顧及到個人,如何取得平衡,就考驗主管的領導能力,所以中階主管的領導風格很重要。

不過,每個人的做法不同,在我看來並沒有所謂統一的領導模式。

大眾電信的規模其實不如其他大型電信公司,產品發展策略也不同於主流市場,在這種情況下要如何說服員工,留在這家公司是有未來的?

老實說,我們的薪資待遇絕對不如那些大型電信公司。所以也有很多人問我:「你們公司怎麼留得住人?」我常開玩笑說,可能是我們公司沒有什麼人才,所以沒有人要來挖角。不過,這5年來被挖的管理階層真的不超過10個人。

留不留得住人才,和用人有很大的關係。以電信公司來說,我們其實不需要那種天生睿智聰明的「高檔」人才。有時候,太聰明的人對公司也未必是好事。客觀條件很好的人,通常穩定性不高。而且他也不會是一個很好的teammember,反而造成組織不安。

我常說EQ比IQ還重要。我們只要求具備中上的資質。最重要的是會做事、願意團隊合作、認同公司,這也是我們選擇主管的重要條件。

當然每家公司情況不同,有些公司可能真的需要頭腦很好、很有創意的人。但是就我們公司來說,我們需要的是有執行力的人,當我訂出方向,他們可以順利的完成。一般來說,這種人的穩定性也比較高,比較專注在工作上,不會見異思遷。

忠誠度真的很重要。一個人能力再好,如果他無法認同公司,忠誠度低,對公司也不會有什麼貢獻,我寧願選擇忠誠度高、資質普通的人。

找到適合的人才固然重要,但是要如何維繫員工對公司的忠誠度,讓他持續對工作產生熱情?

第1,我們的好處是公司規模小,所以高階主管有很多機會可以接觸到第一線員工。包括我自己在內,有時候也會和基層員工一起開會,就可以趁這個時候激勵他們的工作士氣,談論公司未來的願景,所有員工對於公司整體的經營方向或目標就比較清楚和一致,向心力也比較強。我就非常喜歡這種大家一起努力打拼的感覺。

公司規模愈大,組織層級愈多,高階主管和基層員工之間的關係就愈疏離,更難維繫員工對組織的向心力。

第2,工作和生活要分得很清楚。對工作的要求我絕對不會馬虎,工作就是工作,愈高階的主管我的要求愈嚴格。因為我認為到了某個職務位階,就該有一定的眼光、判斷力、和工作態度,做不好被罵是應該的。我承認我的脾氣不好,但是對事不對人,罵過人就算了,不會記恨。

可是在生活上,我和大家都能打成一片,我常常帶著主管去打球、喝酒、吃飯,我想大概很少有公司會像我這樣,但是我這麼做換來的是主管的真心與忠誠。

工作歸工作,生活歸生活,所以我們絕對不會佔用員工休閒的時間,我覺得給員工一個完整的家庭或個人生活是非常重要的。除非是緊急事件,我從來不在週末的時候開會,這本來就是法定休息的時間。我寧願平常上班時間加班到晚上11點,也不願意讓員工星期六、日來公司加班。

這真的不容易,現在很少有公司能做到這樣,常常聽到很多公司的大老闆習慣在週末的時候把主管叫來公司開會,想利用多出來的時間討論更多的事情。我實在不了解這樣的做法有什麼好處。

如果一天到晚要求員工假日時間加班,他們心裡一定有很多抱怨和不滿,這種員工怎麼可能會打從心底想要把工作做好?當他有機會跳槽的時候,一定會走。長期下來,你留得住人嗎?

留才另一個重要的關鍵是人才的培育,提供員工訓練的機會,幫助員工成長。但是,許多企業認為教育訓練是一筆龐大的負擔,不符合成本效益。總經理的看法又是如何?

我認為教育訓練很重要,但是要做得好其實不容易。第1,找不到好的訓練人員,很多教育訓練人員都是主管兼任,問題是他可能是很好的主管,卻不是一個很好的教育訓練人員,他的表達能力可能不夠好。

第2,教材不容易寫。你要花很多時間把所有的資料蒐集完整,重新消化吸收,然後能提綱挈領的把重點寫出來。

第3,執行上也有困難,不一定每個人都很認真的在上課。

訓練很難百分之百有效。我們只能盡量事後利用抽查或考試的機會了解教育訓練的成效。

我們的教育訓練主要集中在客服、工程、和業務部門。以客服部門來說,所有新人一進公司就得先接受兩個月的教育訓練,包括電話應答、網路使用、手機操作等等。至於其他部門,由於人數較少,所以就採取外訓的方式,到顧問公司或是學校上課。

當然,有可能你花了錢投資,結果沒多久員工就跳槽了,我想這是無法避免的。但是教育訓練還是必要的,因為如果員工沒有機會接受訓練,永遠只能停留在原點,這對公司來說也不是好事。

像我們的客服人員因為訓練得還算不錯,是最常被挖角的對象,包括銀行和其他電信公司。

沒辦法,我們的薪水確實不如人,這是我們的宿命。但是要因此提高薪水嗎?這要付出很高的代價,目前我們還不打算這麼做。我只能要求主管,用心去帶人,尊重員工,關心他們的生活、了解他們心裡的想法、和員工打成一片。我認為帶人要帶心,只要用心還是可以留得住人。

除了薪資因素之外,你認為成功留住人才的關鍵是什麼?

我從不留人。當主管提出辭呈,真正能慰留下來的有多少?如果有主管遞出辭呈,我一定馬上簽,絕對不留人。

為什麼?你根本留不住。第1,當一個人遞出辭呈,他一定是已經在外面談好新的工作了,留也留不住,要留住就得給他加薪或是其他的條件。但是話說回來,就算真的把這個人留下來,我的心裡會有疙瘩,很難放心,因為他隨時可能都會走。其他的員工心裡也不舒服,想說是不是總經理給了他什麼好處,所以才留下來?

第2,一個30歲以上的主管,做任何事情都應該自己先想清楚。如果你覺得新的工作比較好,那我就相信你的判斷,祝福你有很好的未來。個人的去留應該要自己負責。不要想藉由辭職來向我要求加薪或是談其他的條件。

你可以在平常的時候跟我抱怨說待遇不夠好、工作太累需要調整,這些我都願意談。但是如果你提出辭呈,我一定二話不說立刻簽字。再留下來,氣氛也已經不對了,我寧願去找另一個忠誠度高、真正喜歡這份工作的人。

我們畢竟不比其他GSM手機公司,他們是在一個架構完整的環境下經營。可是我們選擇了一條沒人走過的路,要在很困難的環境下努力求生存。除非你真正很喜歡這份工作,否則很難長久待下去。我每天和主管們絞盡腦汁,想著要如何加強服務、如何推出不一樣的產品滿足客戶。不過,這5年來我們也創造了許多奇蹟。

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