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開會時有人嗆聲,該怎麼辦?

各方人馬開會,難免有不同意見與利益的衝突。萬一討論變成理論、堅持變成僵持、發聲變成嗆聲,當場該怎麼適時化解,事後又該如何妥善擺平?

主講:楊雅婷(萬事達卡國際組織市場及業務發展資深總監)

開會時嗆聲,無論有多少理由,使用情緒性的主張,多半很難博得與會人員的同情。

製造問題,不如解決問題。開會的意義就是為了解決問題。嗆聲背後,如果不是「為反對而反對」的蓄意破壞,最後還是要回歸專業,以「問題獲得解決」為目的。

面對不專業的「嗆聲」,有許多專業方法,可以拿來應用,為會議解套。顧問法:釐清問題,見招拆招

通常「嗆聲」是擾亂會議,用打斷會議進行主軸的方式,凸顯個別主張。接招前,要聽清楚對方「嗆聲」真正的目的。

缺乏經驗的工作新鮮人,往往對方丟出什麼,就馬上回應什麼,來不及先消化、判斷訊息的涵義。遇到來勢洶洶的對手,就自亂陣腳,被對方的「嗆聲」轉移焦點。

先釐清問題,也幫情緒化的一方釐清其訴求。這在新型態的業務專業上,稱為「顧問式銷售」。

假設嗆聲的是客戶,用「你們公司的產品,品質很差,」發飆,品質可能只是藉口,談判價碼才是對方的企圖。

最佳的回應是:立場堅定,態度溫和。扮演「顧問」,仔細詢問對方對品質不滿意的地方、或是價格太貴是跟誰比較的結果。

如果對方無法具體的舉證,就幫助對方還原最初的需求:例如對方要求你的功能是「創新」,價格就不是重點。淡化與主軸無關的細節,打中對方需求的核心。

讓人感受到,你聽懂他的訴求,全力為大局著想,就難有立場繼續嗆聲。目標法:掌握會議主軸,異議另外處理

從全體利益的角度來說,所有的會議都有必須恪遵的宗旨與目的。

如果開會是為了解決A問題,就以對「解決A問題」最有利的方式去思考,就算當中有衝突,也應該回歸A問題的架構作理性決定,不該讓細節上的歧見,模糊討論的焦點,耗損開會的效益。

會議主席很重要,必須清楚釐清雙方問題,做出最符合全體利益、耗用公司最少資源的決定,並且控制會議的進度與效率。

主席的判斷標準,應該以企業年度目標為原則,以「將損害減到最低」做為前提。新的企業型態,講究80比20的效益:80%努力要放在關鍵焦點,20%屬於枝節的部分,再按主軸之下的的優先順序安排。

若無法當場決定,可以針對衝突點,再另外開一個會議決定。如果明顯是挾私人恩怨的嗆聲,更應該想辦法拉到私下討論。

如果情緒性的對立升高,導致會議無法收拾時,先宣布休息。請重量級人物定調、釐清下半場會議的方向後,大家再回到會議桌上討論。科學法:拿出證據,以理服人

在會議主軸、企業優先順序都非常明確的情況,代表個別企業、部門、或私人的抗爭,通常是站不住腳的。

維持理性、有效率的開會過程,會議前的準備很重要。即使事先知道會議主軸明顯對己方不利,也要充分準備,去作最好的主張。

最好能以簡報呈現,讓與會人員有清楚的資料、完整的統計數字,容易被說服。遇到「嗆聲」挑戰,也能夠以邏輯與科學性方式,佐證這是最符合全體利益的主張。

專業的業務,都受過objectionhandling(拒絕處理)的訓練。面對開會「嗆聲」者的施壓,可以運用這套技術,當場四兩撥千金避開衝突,不要被情緒牽著走,讓討論被牽扯到對主張極為不利的位置。治本法:正視嗆聲背後的問題

情緒問題好處理:過一、兩天,一起吃個飯,大家都是為了工作,氣完了,應能互相體諒。

情緒背後,如果反映出根深蒂固的問題,還是要徹底解決。

假使「嗆聲」暴露出的是工作資源不足的問題,開完會後主管應該馬上協調各部門,調整計畫推動與資源配置的優先順序。

假使「嗆聲」來自公司內部溝通管道的窒礙,就要多加檢視,是否在階級意識或開放討論的管理上,需要改進。

總結來說,開會「嗆聲」不是專業的做法。如果意見確實與眾不同,表達自己想法的方式,應該是以理服人。「嗆聲」態度一定讓人不舒服。不管是因為覺得別人都不懂,或趁機倒垃圾「我就是很辛苦,你們都不知道嗎?」而引起別人的反感,最後眾人針對個人因素,駁回你的主張,又何苦要嗆聲?

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