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誰會是你可信賴的諮詢對象?

面對的問題愈複雜,你愈需要專家意見幫助自己做好決策。但是,應該要找哪些人?你可以相信誰?誰才能提供你好的建議?關鍵在於,你必須跳脫既有的人際關係圈,隨著職務的變動,拓展可信任的新諮詢對象。

相信許多經理人都感受到伴隨權力和責任而來的孤立感,似乎很難找到可以信任的對象,放心把問題說出來,得到誠心的忠告或是建議。誰會是你可信賴的諮詢對象(trustedadviser)?

不論你是企業領導人或者基層主管,都不能沒有自己的諮詢團隊,在你需要時直言不諱的提供專業見解。不過,問題的癥結可能不在於找不到可信任的諮詢對象。

《第三意見》(TheThirdOpinion)作者、劍橋國際顧問公司(CambridgeInternationalGroup)創辦人賽妮‧喬妮(Saj-nicoleA.Joni)指出,根本的問題在於沒有認清信任關係的本質,隨著職務的改變,你與其他人之間由於角色轉換、利益衝突的改變等因素,彼此之間的信任關係也跟著發生變化。建立3種不同層次的信任關係

事實上,信任關係包含3種不同的層次:個人信任(personaltrust)、專業信任(expertisetrust)、以及結構性信任(structuraltrust)。

到底這3種信任關係有什麼不同,重要性在哪?

1.個人信任:這是最基本的信任關係,因為長期與一個人共同工作,對他產生了信任。這種信任關係建立在個人的品格之上,你之所以相信一個人,因為他是誠實的、正直的、說到做到、不會惡意傷害你。

然而,多數人都忽略了一點,這種信任關係並非是固定不變的,一旦你升上主管的職位,彼此的工作與權力關係有了改變,兩人之間的信任關係也變得不同。

問題不在於這個人不再值得你的信任,而是你們所處的位置已經不同,無法再像過去一般無所不談、抱怨老闆的不是、互吐工作上的苦水。更重要的是,他不一定能提供你需要的意見和想法。

喬妮認為,許多經理人「永遠在同一個圈子裡打轉,」有問題找的都是原本就認識的同一群人,很難有突破性的做法,格局愈來愈小。隨著職務的改變,諮詢的對象必須跟著改變,拓展新的信任關係。

2.專業信任:你信任某個人,不在於他個人的品格,而是他具備了你需要的專業。例如,你和某個同事由於有相當長的共事經驗,所以很清楚他在消費行為方面有非常深入的研究,當你遇到這方面的問題時,第一個想到就是他。但除此之外,你不會和他談論其他專業領域的事情。

你要判斷哪些人具備哪些專業能力,可以信任他們到何種程度:他的專業是否具有足夠的份量?他是否願意提供自己專業的意見?

但這還不夠。或許這個人有足夠的專業,但他能否客觀中立的提供意見?很難說。如果他和你分屬不同部門,難免會從自己部門的角度出發。或是你們之間存在有競爭關係,有些敏感的議題也不適合攤開來說。因此,建立第三種信任關係就很重要了。

3.結構性信任:這些人不僅可以提供你需要的意見,你們彼此之間也不存在任何的利害關係,他可以客觀的提出中肯的建議。

當你在組織內的職務階級愈高,結構性信任關係愈重要。因為愈往高層,你的決策會影響到愈多人。可想而知,會有更多人希望左右你的決策,達到他們的目的。他們或許會編造你想要看到的資訊、說服你相信某件事,為的是要你做出對他們有利的決定。

這就是組織運作的常態,不必費心爭論對與錯的問題。你真正該做的是,徵求和自己毫無利益瓜葛的外部觀點(outsideinsight),也許是和你沒有競爭關係的另一個企業的主管或是學術界的教授等,幫助你站在制高點看清問題的全貌,避免身陷各方勢力的角力戰中被誤導。

信任關係是動態的互動過程,當你在組織內一步步往上爬,你的諮詢對象也必須同時向外擴散。更重要的是,要努力維持得來不易的信任關係。破除維持信任關係的障礙:二分法思考

哈佛商學院組織行為學教授路易斯‧邦尼斯(LouisB.Barnes)認為,經理人本身的思考習性是破壞信任關係的最大障礙。所謂二分法思考,就是認為凡事只有對與錯、好與壞、正與反兩面。

二分法思考多半起因於心理作用。面對環境的不確定,經理人必須在缺乏足夠訊息的情況下快速做出決策,心理承受極大的壓力。二分法思考可以簡化決策過程,為自己塑造出掌控一切、決策有效率的形象。

然而,當有人提出任何的想法或建議,立即評斷對與錯、可行或不可行,其實很難真正聽進去別人的建議,特別是與自己想法相反的觀點,久而久之,別人也沒有意願再提供任何的意見,要不就是只說出你想聽的話。

而且,許多經理人也誤解了意見提供者的角色功能,他們的目的不是「給你一個對的答案」,而是「提供另一個新的可能」。他們不是來告訴你應該做出什麼樣的決定,只是幫助你看到更多、想得更多。

對於經理人來說,封閉思考的後果比起錯誤決策更為嚴重,如何維持可靠的個人諮詢團隊,是非常重要的課題。

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