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數字管理其實是一種目標管理

<br> 相信你對Power DVD軟體一定不陌生,但是你可能不知道背後開發這套熱門軟體會是哪一家公司? 成立至今10年的時間,訊連科技繳出了相當亮眼的成績單。在《天下雜誌》公布的「2005年1000大企業」調查中,訊連科技是服務業會賺錢企業的第8名,獲利率高達43.06%,稅後純益也有6.08億元。另一方面,國際財經權威媒體《亞元雜誌》(Asiamoney)在今年1月發表了「最佳管理企業評比」(Best Managed Companies),訊連科技是台灣地區小型資本額企業(Small Market Capitalization)的第1名,以及台灣區整體企業管理評比的第2名,僅次於台新金控,超越台塑及台積電等大型企業。 軟體業在台灣的發展,從未曾享受過硬體業的光芒與掌聲,在一片不被看好聲當中,訊連科技低調而成功的走出了屬於自己的一條道路。沒有華麗炫耀的辦公室裝潢,只有隨處可見書法大師董陽孜所提的「危機創新」4個字:視危機為新的契機,勇於改變,不斷創新。 總經理張華禎是重要的靈魂人物之一,受過專業的財務管理訓練,擔任過外商銀行投資顧問、大型企業財務長職務,如今經營一家企業,經歷豐富而完整,以下便是她在目標管理的經驗分享。

在最新《天下雜誌》1000大企業的調查中,訊連在獲利率表現很不錯。獲利率其實和管理能力有很大的關聯。你們在管理上是否有哪些獨到的做法,可以提供給其他企業的主管參考?

獲利要好,不外乎兩種做法,一是增加營收,這就是業務部門的責任;二是降低成本,企業經營一定有費用支出,你必須讓費用的使用更有效率,創造更大的價值。

不過,我覺得獲利不是最重要的事情,也不是部門主管最應該關心的問題。獲利是總經理要負責的事,不論是好是壞,我都必須承擔最後的結果。

每個部門都應該有自己要達成的目標。業務部門負責把產品賣出去,增加營收。產品部門必須做出品質好的成品,讓業務可以說服客戶購買我們的產品。很多主管缺乏專業的財務訓練,不知哪些數字是重要的,也不懂得如何分析。對於這樣的問題你會給經理人什麼樣的建議?

過去我是財務背景出身,之後又負責管理企業,我真的覺得,與其說是財務管理,不如說是數字管理。談到財務管理,你必須分析財務報表,計算許多比率數字。但事實上不需要那麼複雜。主管不一定要懂得財務報表,而是要知道你的目標是什麼。

數字管理其實就是一種目標管理(ManagementByObjectives,MBO),我們大約在7、8年前就開始做了。不論你是CEO或是部門主管,管理的目的就是了解目標有沒有達成,數字是最客觀的。因此,你必須將目標量化成可衡量的數字。

如果細分來看,數字管理的流程應該是:

1.分析:要找數字不難,難的是分析數字的意義。你必須有能力分析蒐集而來的各種數據,然後歸納出與你的產業、你的工作有關的資訊。

2.策略:根據你所歸納出的結論,制定策略。有了策略你才知道自己的行動目標是什麼。我們非常強調策略性思考(strategicthinking),這也是我們要求所有主管必須具備的3大核心能力之一。

3.目標:最後就是擬定執行方案,這時必須設定相關的目標,用來衡量達成策略與否的標準。

到底要用哪些目標衡量?以我們的客戶服務來說好了。現在我們把客服工作外包給印度公司,如何知道他們做得好或是不好?後來我們就建立一個管理平台,把所有的問題依據不同的產品或是性質加以分類。最後我們也定出一些績效指標,例如24小時內回覆客戶問題的比例、每個問題平均重複回覆多少次等等。

有了這些指標,我們才能真正客觀的去評斷客服績效到底做得如何。數據很多,經理人如何挑選有意義的數字做分析,制定出好的決策?

以業務主管來說,對他最重要的數字就是營收達成率。假設原來的目標是100,結果今天達到120,超出原來目標,很不錯。但真是如此嗎?

光看營收數字還不夠,你必須再把這個數字細分,例如不同地區市場、客戶族群、產品線的營收各是多少。如果公司原本希望可以爭取到一定數量的新客戶,結果分析後發現,絕大多數的營收都來自既有的客戶,因此雖然在數字上營收看起來非常好,但是並沒有達成公司原先的目標。

產品特性的不同,數字的解讀也不同。像是我們的PowerDVD已經是成熟的產品,賣得好是理所當然的,所以你不應該看銷售數量的總額,而是成長率的改變,是持續成長或出現衰退。但是如果今天是新開發的產品,因為知名度不夠,你就不可能期望他一開始就有很好的銷售數字。

或是我們再看客服的例子,假設我們發現延遲回覆客戶問題的比例增加了,你就必須再深入的追究,是客戶的問題還是我們的問題?是集中在哪一類型或是哪一個產品的問題?

但是除了看當月或是當季的數字結果,你還必須做長期的比較,才能看出趨勢變化,做好預先的準備。比如,你發現延遲回覆客戶的時間愈拉愈長,是不是代表我們的人手不夠?那麼就應該立即加人,你不能等到人手不夠了,才開始找人。

而且當你手上有了數字之後,很容易和老闆溝通。就像我們的主管如果告訴我需要加人,只要跟我解釋這些數字,我馬上就能理解。

數字其實可以提供你非常多有用的訊息,當然你得先相信數字是有用的,然後學習去運用數字。它只是rawdata(原始資料),重要的是要能分析這些數字,將數據轉化成有意義的訊息。然後判斷自己是要繼續原來的做法,還是有必要做出調整。我常告訴我們的主管,不要跟我報告數字,而是要告訴我,你從數字中看到了什麼,我們又該做什麼。但是也常常發生一種情況,主管和老闆看重的數字是不一樣的,主管可能選擇有利於自己績效的指標,沒有以公司整體的角度思考。或者有時候主管認為自己的績效不錯,但事實上不是如此。要如何解決這樣的問題?

數字的好與壞必須同時從「量」(quantitative)與「質」(qualitative)兩方面去看。光看單一的數字並不準確,你必須和環境整體的表現相比,這就是我強調的「質」的重要性。

例如,你的營收成長了20%,看起來很好,但是產業的平均值可能有80%,那麼你的績效其實是很不好的。或者你的營收達成率雖然只有80%,但是來自新客戶的比例相當高,符合我們原先的預期,雖然沒有百分之百達成營收目標,但是就「質」的部分來看,這樣的成績是好的。

所以到底該設定哪些指標?要如何同時顧及指標的「質」與「量」,才不會以偏概全?主管必須事先與老闆溝通清楚,確認彼此之間達成共識。

好比說我們參加商展,過去都是以問卷的回收率來衡量參加商展的成效。但是後來我們發現這樣還不夠,因為可能前端工作人員沒有規劃好,影響到後端人員的作業,引來很多的抱怨,這樣也不能算是一次成功的商展。所以後來我們又加入了滿意度調查,了解所有參與的人對於這次商展的意見是如何。

當然,做主管一定要能判斷他應該選擇哪些指標,才能周全的評量,而不是要老闆告訴你,這是主管應該具備的基本能力。數字能預測未來嗎?

內部績效可以依靠數據做目標管理,未來趨勢可以蒐集外部的資訊做研究分析。

剛剛談的都是內部的目標管理,如果我們要往前看,訊連的未來在哪裡?我們的下一步該怎麼走?

有很多研究公司都有發表相關的趨勢報告,像是IDC、麥肯錫等,還有很多資料你都可以參考。你也許不能知道得比別人多,但是一定不能比別人少。

不論是想像也好,或是設想也好,總是要設定可能發生的情況。如果等到環境真的發生改變,再去想要怎麼回應,已經來不及了。就像當初我們看到數位家庭(digitalhome)會是未來的主流,所以覺得一定要往這個方向走。要能準確預測未來其實是不容易的,而且科技的變化非常快速,不確定性高。當初你是如何看出數位家庭會成為未來的主流,你是根據哪些指標判斷的?

從幾個數字的變化可以觀察到。第一是個人電腦的功能愈來愈強,包括記憶體容量以及運轉速度。第二是個人電腦的銷售仍然在成長。第三是電腦的應用功能愈來愈完整。因此我們相信個人電腦一定會成為家庭娛樂的中心,數位家庭勢必會成為主流,所以就開發相關的應用軟體。

其實除了我剛剛提到的專業機構報告之外,另一個很重要的判斷方法就是接近市場、接近你的客戶。像我們就必須了解Intel未來的策略發展或是可能開發出什麼樣的新晶片。你也可以觀察市場先行者的動向,了解市場未來可能的發展。

但是觀察到未來的趨勢,不代表你就一定能做得到,還要看你本身是否具備足夠的技術能力,或者這個趨勢是否符合企業的核心競爭力(corecompetence)。不是看到機會就急著抓住,還要看合不合適。當你看到某個趨勢發展,也確定未來必定會成為市場的主流,但是你不確定它到底什麼時候會真的發生。常常是太早投入,最後失敗收場。要怎麼拿捏正確的時機點?

時機點的掌握確實不太容易。我們也有失敗的時候。1998年的時候,我們發現數位電視是未來的趨勢,所以特別成立新的部門開發相關的應用軟體。但是幾年下來數位電視一直沒有真正發展起來。最後部門的人數從原來的5個人減到剩下1個人,許多產品也停止。

不過從去年開始,數位電視的趨勢已經開始起來,我想現在應該是不錯的時機點。

你必須抓住最正確的時機點切入,太早或太晚都不行,這真的很難。你不可能每次都能百分之百正確的預測,只能盡力而為。

數字管理或目標管理,很難真正完全精確,但是做了一定比沒做要好。

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