部屬倦勤，怎麼辦？

主講：張文正（日盛國際商業銀行資深副總經理）

能力再強的人才，在職業生涯中都可能遇到瓶頸或彈性疲乏。管理者有責任時時掌握部屬的工作表現狀況，適時創新任務來活化團隊衝勁，以避免倦勤發生。若部屬出現倦勤的警訊，主管要先仔細了解，倦勤的原因是源自對工作、制度、福利、或人事哪方面的不滿，放下身段替部屬設想並加以輔導。初期：溝通或調整職務內容

一旦從業績追蹤或工作進度報告中，發現員工的表現與先前有落差，主管應該儘早處理、主動關心。一方面是倦勤的心理有高度傳染性，延遲處理勢必會影響到其他同事；另一方面，「人」的問題複雜度高，要花時間傾聽他的需求，費口舌說服他認同公司理念，取得雙方皆能滿意的平衡點。

若是因為部屬對工作性質感到疲乏，同一件事情作久了變得機械化，可以嘗試幫助他擴大與豐富其工作內涵，例如：指派跨領域的新挑戰，授權更大的發揮空間，甚至應許小幅的管理職。

如果是決策上的長期衝突，形成積怨，主管應該解釋清楚，決策背後較為宏觀的動機是什麼。因為員工在工作崗位的第一線，往往只能看到「點」狀的問題，主管有責任引導認知「面」的運籌。

面對績效的停滯，以教育訓練、在職進修、工作輪調等方式，協助面對職業生涯高點再突破。完整的人才培育計畫，是留才的基礎。如果沒有適合員工個人的規劃方式，主管應該大方作個好教練，與員工詳談，協助規劃適性的方向。如此一來，面對同業挖角時，也可藉此動之以情：以公司有計畫栽培、激發個人更長遠的潛力，而對方只是圖利現成表現的理由，說服部屬留下來。

慰留，不是讓對方予取予求：原則上，還是要在配合公司各事業線周密發展計畫、以及避免過度吹捧個人英雄的前提之下，在適當範圍內，展現誠意承諾部屬揮灑空間。另外，在部屬如願調整工作後，仍要以關鍵績效指標（KPI）追蹤，作差異分析，了解問題是否有效獲得改善。中期：創造明確願景

明確的獎勵制度，與多元的晉升管道，是從制度面解決倦勤問題的方法，更是一個體制健全的企業必備的要素。