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部屬倦勤,怎麼辦?

一向得力的左右手,變成倦勤、一觸即發的不定時炸彈。身為主管的你,如何挽救人才倦勤的危機?

主講:張文正(日盛國際商業銀行資深副總經理)

能力再強的人才,在職業生涯中都可能遇到瓶頸或彈性疲乏。管理者有責任時時掌握部屬的工作表現狀況,適時創新任務來活化團隊衝勁,以避免倦勤發生。若部屬出現倦勤的警訊,主管要先仔細了解,倦勤的原因是源自對工作、制度、福利、或人事哪方面的不滿,放下身段替部屬設想並加以輔導。初期:溝通或調整職務內容

一旦從業績追蹤或工作進度報告中,發現員工的表現與先前有落差,主管應該儘早處理、主動關心。一方面是倦勤的心理有高度傳染性,延遲處理勢必會影響到其他同事;另一方面,「人」的問題複雜度高,要花時間傾聽他的需求,費口舌說服他認同公司理念,取得雙方皆能滿意的平衡點。

若是因為部屬對工作性質感到疲乏,同一件事情作久了變得機械化,可以嘗試幫助他擴大與豐富其工作內涵,例如:指派跨領域的新挑戰,授權更大的發揮空間,甚至應許小幅的管理職。

如果是決策上的長期衝突,形成積怨,主管應該解釋清楚,決策背後較為宏觀的動機是什麼。因為員工在工作崗位的第一線,往往只能看到「點」狀的問題,主管有責任引導認知「面」的運籌。

面對績效的停滯,以教育訓練、在職進修、工作輪調等方式,協助面對職業生涯高點再突破。完整的人才培育計畫,是留才的基礎。如果沒有適合員工個人的規劃方式,主管應該大方作個好教練,與員工詳談,協助規劃適性的方向。如此一來,面對同業挖角時,也可藉此動之以情:以公司有計畫栽培、激發個人更長遠的潛力,而對方只是圖利現成表現的理由,說服部屬留下來。

慰留,不是讓對方予取予求:原則上,還是要在配合公司各事業線周密發展計畫、以及避免過度吹捧個人英雄的前提之下,在適當範圍內,展現誠意承諾部屬揮灑空間。另外,在部屬如願調整工作後,仍要以關鍵績效指標(KPI)追蹤,作差異分析,了解問題是否有效獲得改善。中期:創造明確願景

明確的獎勵制度,與多元的晉升管道,是從制度面解決倦勤問題的方法,更是一個體制健全的企業必備的要素。

過去本土企業論年資、考績、人脈關係的僵化晉升管道,已經被績效導向的獎勵方式取代,能力強就能快速獲得實質肯定,這是一個激勵員工的明確願景。另外,時時表揚與獎賞績效傑出的員工,每週在公司網站上公布業績優異人員,並且請受表揚的員工公開與大家分享心得,都有助於激發鬥志,上進不懈。

讓幹部對公司發展有參與感,幫助他了解自己在公司願景規劃中所具備的地位與價值,進而說服他個人與公司發展能夠契合,指出可以一起努力的道路。

如同職場老將常談的金科玉律:「領得多不一定領得長(久)。」假使倦勤是源於升遷或加薪的瓶頸,加上與別人競爭比較而生的挫折感,就從心理層面多加輔導。如同賽跑,先跑的不一定先到達終點。公司方面,若是幫助員工持續跑在正確的軌道上,加上個人的恆心與毅力,未嘗不能以最有效的捷徑在終點勝出。長期:抓住部屬的心

讓員工在嚴肅的工作上,擁有輕鬆及溫暖的環境。倦鳥返巢,因此公司應該作一個富人情味的大家庭,讓業務上充滿高壓挑戰的打拼員工,回到公司感覺如回家般安心。

定期舉辦活動或旅遊,請員工攜眷或闔家一同參與,用福利「收買」員工的重要親人。當員工倦勤及萌生離去之意,家屬或可發揮勸慰的作用,例如說:「這家公司那麼好,應該留下來。」可能家人臨門一句話,比主管費盡唇舌還有效。

最後,主管要反省自己是否以身作則,是否有資格成為部屬學習仰望的標竿對象,這才是慰留人才時不可言喻的說服力。

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