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選錯人,再怎麼授權也沒用

用人用不好,不但完成不了目標,更無法鼓勵其他人士氣,縱使做到充分授權,也會因為人員素質傾斜,達不到預期效果。

如何授權一直是管理上的熱門議題,分層負責的概念,也早在企業內行之有年,但是在帶領中堅幹部歷練的過程中,ING安泰人壽總經理陳丕耀卻察覺,很多人學到的只是表象。也就是:「只會授權,不會用人」。

今天即使再小的主管,都知道要透過授權,才能聯合眾人之力成事。但是授權的成敗,更繫乎該用哪些人?又該授權誰負責什麼功能?

陳丕耀分析,「用人用不好,不但完成不了目標,更無法鼓勵其他人士氣。」尤其在分工愈細、愈複雜的矩陣式組織中,這種問題愈嚴重。因為升遷經常是單一專業突出,被挑選歷練更大的舞台,就像「一個人可以只從一個口登上電梯,就坐到很高的位子,但其他事情都不知道,」陳丕耀譬喻。等他當上主管,只偏重某一項功能授權,而且通常是自己擅長的領域,不考慮其他面向;用人也只會用某一類長才,拘泥門戶之見,無法挖掘、欣賞不同的能力。

結果是,縱使做到充分授權,也會因為團隊重心有偏差,人員素質傾斜,達不到預期效果。

用人好壞,考驗的是人的思慮與眼光。愈多元的工作視野,愈是打開格局的好溫床。用輪調破除專業偏見

陳丕耀說,他自己一直有個「怪癖」,每隔2、3年會換個崗位,挑戰新工作。42歲時決定離開熟稔的再保險業務,從瑞士再保公司跳槽到ING集團,跨足零售保險,更是目前為止,他為自己挑選的最大新戰場。

不過,要策略性地換跑道,其實並不簡單。「當你知道你只會做2、3年,你就只會做順風順水的事(意指不會有大改革),」陳丕耀指出。必須有更堅強的自律與意志,才能在短時間內充分學習,同時繼續累積正向的個人資產。

今年,陳丕耀計劃把個人的經驗,擴大落實成內部制度。比方將法律跟理賠兩部門的經理人輪調幾個月,法律人可更了解理賠實務,理賠也可更清楚各種法律程序。更重要的是,雙方有機會實地體驗對方的立場。

另一個需要彼此「交流」的對象,則是精算部與市場部。「保險業很奇怪,商品都是精算部做的,但精算師沒有一天賣過商品,」本身也是精算師出身的陳丕耀笑著說。所以精算師們多半只知道重視風險控管,卻缺乏市場導向,應該真正感受一下市場的洗禮。

除了用工作輪調破除專業偏見,所謂「用對人」,當然也包括對個人的判斷跟掌握。陳丕耀的原則很實際:「就是看他做出來的東西。每個人都有很多想法,但最後到底多少變成事實?」

「empower(授權)的過程,本身就是一種reliance(依賴),」陳丕耀認為。只會授權,不會用人,等於找不到夥伴、找錯夥伴,怎能不小心謹慎?

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